工业化时代的管理思维是连续性、可预测性的线性思维，从企业所处的环境来看，市场相对稳定、竞争有序，构成了产供销的线性价值链体系，建立了线性的产供销、人财物专业化分工，是基于线性价值链的分工协作。从企业建立的组织结构来看，横向职能科级设置，纵向空间层级设置，所谓的科层制的组织形态，本质也是一种线性的金字塔结构的组织。从企业的管理机制来看，是线性的层级管控机制，侧重自上而下的管理和控制。从企业的价值观来看，企业的经营思维是线性竞争的思维，专注于行业内的竞争对手，构筑企业的盈利边界。

当前，随着大数据、人工智能等新一代信息技术和企业经营管理的深度融合，企业所处的社会环境、产业环境、市场环境变得越来越不确定，新模式、新业态总是不断涌现，传统的生产组织方式发生了颠覆性的变革，企业不仅要面临行业的竞争对手，还要面临潜在的、跨行业颠覆的未知势力，基于连接的业务系统、企业协同、产业协同构成了复杂、庞大无比的价值网络，相比于过去的单一竞争模式，企业之间的线性竞争越来越多地体现为大的生态之间的竞争。传统的管理机制是分工、分权、分利，未来的管理机制越来越体现为连接、赋能、共享。企业的经营管理思维和逻辑发生了根本的变化，相应的管理体系面临彻底变革。

1.管理要素重构

通过对企业管理要素的分析，我们发现，企业的管理要素本质上就是人和物两类要素。企业是各种资源的集合体，这些资源的集合形成了组织，确立了组织边界。“物”指的是企业的一切物质资源，“人”指的是企业的人力资产，以及与人相关的知识、流程、文化等无形资产。

新的技术革命带来管理要素的数字赋能和升级重构。物不再是过去独立于人之外的生产工具，而是具有虚拟形态和生命力的智能体，物与物之间充分连接，构成一张没有边界的企业资源网络。智能化的物不仅能够自组网络、自动运行，同时还能够与人深度融合、充分协同，呈现出人机协同的新型任务模式。人更是得到了充分的解放，不再是过去的单纯作为生产资料的“经济人”“社会人”，人与人之间通过数据驱动的价值网络连接在一起，人人互通，知识共享，充分释放了人的创造性价值，即“智慧人”。当企业的管理要素升级成智能物与智慧人之后，对人和物要素的管控行为当然也要发生相应的升级，在后续的章节我们将会系统地描述如何通过业务量化、集成集中、统一平台、智能协同的方式实现智慧企业人和物的管控行为。

图2.4　管理要素的升级

2.新型组织形态

新技术的发展与普及首先改变了企业的市场环境，改变了竞争关系，改变了企业和用户的连接；其次，重塑了企业内部的管理，改变了企业各要素的协同关系，改变了管理的重心和方式方法；最后，改变了企业所处的整个行业生态。这些改变就是当下每一个企业所面临的战略目标调整，企业新的战略目标的执行客观上需要企业建立新的组织形态来与之适应。

（1）美的“789”工程

美的集团（以下简称美的）是中国的一家传统家电制造业集团，在行业整体发展平稳的背景下仍然保持了高速的发展，这得益于美的近年来的组织持续变革。美的组织变革的核心思想是“三个去”，即去中心化、去权威化、去科层化，建立面向客户的组织体系。从“以我为主”的行政体制，改造成“以用户为主”，所有的组织结构都围绕用户来进行设计。从管理结构上看就是“789”——7个平台、8项职能、9大事业部。7个平台是指物流平台、电商平台、售后平台、创新中心、金融中心、美的国际和采购中心；8项职能包括用户与市场、产品管理、财经、人力资源、法务、企业发展、流程工厂和审计；9大事业部主要是指家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机、热水器等9个事业部。

在这样一个组织架构中，9大事业部是经营中心，7个平台和8项职能主要体现价值传递职能，对经营中心起到支持、服务和协调的作用。经过组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端平台人员也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。传统的部门制已经被打破，在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构，淡化了凡事都由领导者一个人做主的传统模式，每个人都能够独当一面。

（2）京东三大组织变革

北京京东世纪贸易有限公司（以下简称京东）是2017年中国第二大电子商务零售公司，在新零售转型过程中，提出了三大组织变革策略，即建立起客户导向的网络型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织。

客户导向的网络型组织：从客户导向出发，通过搭建平台架构、开放任务市场，将组织内的管理关系从单一的垂直关系转变为有更多利益相关人加入的网状关系，每个员工个体周围都会有一张网，网络越密集，说明个体被需要的场景越多。搭建平台架构是基于客户导向重新梳理内部职能分工，前台部门快速响应和满足客户个性化需求，中台部门通过组件化和模块化，解决共性需求、提炼和输出核心能力。开放任务市场是将客户需求从工作拆解为任务，鼓励员工自由组队，以任务团队身份承接并完成任务需求，获得评价和奖励。

价值契约的钻石型组织：钻石型组织是通过塑造有独特DNA（脱氧核糖核酸）的文化，把具有共同价值观的人才吸引到一个平台上，不断扩大平台的价值，提供高速发展的空间，帮助人才拓展能力发展的广度和深度，从而建立兼顾法律契约和心理契约、共创个体价值和组织价值的价值契约型组织，如同钻石“纯粹、透明、坚韧、持久”的特征。

竹林共生的生态型组织：面对时代和行业趋势的挑战，仅靠组织内的资源是远远不够的，组织之间的共生共创尤为重要。森林生态强调个体的发展，是同生，而竹林生态则是盘根错节、相互交织，更强调组织与个体、组织之间共同发展，是共生。共生具有开放、赋能、共创、包容性增长的特点，价值和影响远远超过同生，京东希望通过打通组织内外部的连接，推动资源、能力和人才的开放和赋能，以及生态伙伴之间的价值共创，从而实现极致提升客户体验的目的。

（3）国家能源集团大渡河流域水电开发有限公司智慧转型

该公司是一家传统能源企业，在数据驱动企业管理变革的智慧转型过程中，提出了“三脑协同”的新型组织形态，构建了“一中枢、六中心、四单元”的管理架构。“三脑”面向企业组织的不同层次，是对传统水电企业专业化职能、科层制分工的重新解构和重塑，由过去的层级下达、专业管理、集团管控的金字塔式组织形态转变为自组织、自适应、自决策的柔性组织形态。

单元脑即四单元，包括智慧工程、智慧检修、智慧调度及智慧电厂，是对企业生产组织的重构，一个智慧电厂单元脑可以管理过去流域上的十几个电站，彻底消除了基层电站的层级组织机构，实现了智能电站的无人化和自动化管理；中心脑即六中心，包括工程管控中心、生产管控中心、人财物集约化中心等，是对企业管理组织的重构，集团公司十几个职能部门按照企业价值链进行业务能力重组，实体部门虚拟化，虚拟中心实体化，企业的日常经营管理不再是过去的十几个部门的协同运行，而是基于数据驱动、知识协同的六大专业脑来运行决策，彻底打破了人为制造边界的“部门墙”；决策脑即一中枢，是面向企业决策管理层的组织形态，是对企业决策方式的重构，决策脑与单元脑、专业脑协同运作，实现企业状态实时感知、企业风险自动预判、企业决策自主智能，改变了过去信息层层上传、决策层层下达的层级制模式，真正实现了企业组织的扁平化、网络化、平台化和柔性化。

从组织进化的角度来看，企业组织从最早工业文明时代的职能型组织、科层化组织、垂直的金字塔式结构，到今天人工智能时代的平台化组织、生态化组织、扁平化的网状结构、开放式的产业生态，这是一个大的趋势。我们可以总结出未来组织形态的几大趋势特征。

其一，组织是扁平化的、去中介化的。

过去的组织是金字塔式的层级制组织形态，中间设置很多科层实现企业的集中管控，是威权式的命令下达、冗长滞后的决策机制、压抑个体的层级管理，未来的组织结构就是要尽可能地压缩中间层级，尽可能地扁平化，尽可能地使权力下沉，尽可能地消除层级延误，最大化地激活个体价值。

其二，组织是网络化的、去边界化的。(www.daowen.com)

过去的组织结构强调更多的是线性、垂直管理，未来的组织结构是网状的，是交互、交织、交融在一起的，把整个组织形态、人才机制、人与人之间的连接方式都改变了。过去我们是要把边界弄得很清楚，部门的归部门，条线的归条线，你的归你，我的归我，现在是相互交融、彼此共生共融的生态圈。

其三，组织是平台化的、微型化的。

美的的七大平台、京东的中台组织模式及国家能源集团大渡河流域水电开发有限公司的“三脑协同”组织形态本质上都是平台化的组织。平台提供赋能和聚合两大功能，赋能是核心公共基础能力的赋能，聚合是依附在平台上的小微组织的聚合，小微组织内既可以是企业内部的分布式经营体、创新小微组织、项目制小组，也可以是企业外部生态系统内的小微组织。

其四，组织是数据驱动的、自管理的。

未来的组织形态是扁平化的、网络化的、平台化的、生态化的，企业的结构由线性的简单结构变为复杂的网络结构，企业和环境融为一体，组织必须能够实时感知企业内外部的要素和环境变化，必须能够自我管理、自我调整、自主决策。未来的组织一定是数字化的组织、自我学习型的组织、具有企业大脑的组织，企业本身就是人工智能特征的智慧生命体。

其五，组织是动态的、自我演进的。

未来的组织结构没有固定的结构和模式，它是动态发展的，是随着时间线自我演进的。

3.员工智慧升级

与前三次工业革命相比，以人工智能技术为主要特征的新一代工业革命，最深刻、最本质的变化是解放了人类，人类正在第一次大规模地退出生产环节，大量重复性、固定式的繁重体力工作被智能机器替代，大量结构化的知识领域的工作，如法律文书、金融交易，甚至医疗诊断这样的脑力工作也逐步地被人工智能替代，人类得以从事更有创新性和智慧性的活动。这次工业革命不仅仅变革的是商业模式，还包括新模式、新业态，催生了新的组织变革，人在组织中的地位和价值更是得到了重新认知和升华。组织中的员工不仅仅有解放出来从事更高级价值创新的新人类员工，也有具备了数字化、网络化、智能化的机器员工。企业员工的性质和构成、员工的知识能力结构要求、员工与组织的关系、员工与领导的关系、员工之间的任务协同，以及员工的价值创造和绩效衡量方式正在被重塑和重新定义，对企业“人”的认知将被彻底颠覆。

（1）企业员工的性质和构成。诞生于工业时代的管理理论将人作为管理的唯一对象，无论是泰勒的科学管理理论将人作为工具的科学人，是梅奥的行为管理学派关注人的社会性的社会人，还是基于麦格雷戈X-Y理论的对人的激励，管理学的发展本质上就是人在企业里的定位发展演变史，管理学的组织、指挥、协调、控制、领导就是对人的组织、指挥、协调、控制和领导。人工智能时代，拥有智能的机器成为企业的新员工，甚至在企业的智能工厂和数字化门店里，人们可能不会见到一个人类员工，人类员工和机器员工的人机协同将是未来企业的主要工作形式，对机器员工的管理将成为管理学研究的新课题和重要内容，甚至曾经的世界首富、微软公司的创始人比尔·盖茨就建议，应该对机器员工像对人类员工一样征收个人所得税。

（2）员工的知识能力结构要求。专业化分工时代对员工的能力要求是专业的要求，要求员工必须具备某一专业领域的知识结构，相同专业背景的员工被组织在一起形成专业化的职能部门，员工的知识体系和任职资格有专门的任职资格认证体系，大学里的课程设置也是按照专业化的类目来进行的。人工智能时代，跨界创新、融合创新成为个体的主要能力要求，跨专业的、复合型的、掌握人工智能共性技术、与智能机器协同等能力成为对未来企业员工的主要要求。专业交给机器，创新留给人类，人类的知识能力结构就是创新的能力。

（3）员工与组织的关系。员工与组织的关系不再是过去的简单雇佣关系，也不再是固定的组织岗位匹配。人力资本整体价值的提升，使得人力资本和货币资本一起获得了企业的共治权力，未来的企业是所有员工的企业，员工和组织的关系是合作伙伴、共同成就的关系。未来的组织是网络化的、无边界的、平台化的组织，内部员工和外部员工的属性边界越来越模糊，员工与组织的关系维系不是按照合同提供的时间周期，而是企业的共同价值观，员工按照任务的分工紧密围绕在组织的平台上，员工的岗位角色随着任务的不同而发生变化，员工既可能是平台上的自主经营体，也可能是创业团队的核心成员。

（4）员工与领导的关系。工业化时代，领导者与员工的关系就是领导和被领导的关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。领导者凭借组织赋予的权威领导员工，员工必须服从上级的领导。人工智能时代，领导者的管理职能被弱化，领导者更多的职能是给员工提供组织的价值观指引，是赋能、连接和服务。员工和领导者的关系是平等的服务关系。员工是靠自我驱动、自我管理，而不是靠组织权威驱动、领导者驱动。

（5）员工之间的任务协同。工业化时代的科层制组织下，人与人之间的关系是按照专业职能和层级来组织的，员工之间的协同必须要打破层级和部门之间的边界限制，需要更高级别领导者的指挥、协调和监督。人工智能时代，员工之间的关系不是按照层级来组织的，而是按照任务来组织的，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层；不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。

（6）员工的价值创造和绩效衡量方式。过去员工的价值创造和绩效衡量来自上级主管片面的主观评价和结果指标衡量，未来人才的价值创造过程与成果全部是数字化衡量、数字化表达、数字化呈现，人才的价值创造过程与成果通过企业数字化平台得到精确计量和数据评价。

很多企业对如何管理新时代的员工及充分释放人效价值，正在进行很多有益的尝试。

①海尔“人单合一”：成就人的价值。2018年的《财富》杂志公布了当年中国最具影响力雇主榜单，海尔位列前三，居电子、电器行业榜首，这说明海尔在新的商业环境中提供的创业平台得到了社会的广泛认可。海尔的创客所有制植根于“人单合一”，从2005年开始，海尔逐渐把企业从封闭的组织变成开放的创业平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈，彻底将决策权、分配权、薪酬权交给员工，员工从执行者变成创客，海尔也从产品生产者转变为孵化创客。目前，海尔创业平台聚集了2400多个创业项目，200多个创业小微、3800多个节点小微和122万个微店，已经超过100个小微年营业收入过亿元，为全社会190多万人提供了工作机会。海尔不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会，从机制上持续焕发每个人的创新力，形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台，这样做的目的是要把每个人的价值充分发挥出来，让企业永葆活力。

②京东智慧物流：强大的物流机器人军团。京东智慧物流是由京东X事业部全面负责，X事业部成立于2016年，旨在打造智慧仓储物流系统，自主研发京东全自动物流中心、京东无人机、京东仓储机器人及京东自动驾驶车辆送货等一系列智能物流项目。京东依托无人科技现已经打造了集合空地一体的三级智慧物流网络。该三级智慧物流网络由干线、支线与末端配送的无人机和无人车、智能终端、智能机场等一系列节点组成，将京东的一系列无人科技紧密结合在一起形成闭环，成为未来京东物流配送的支柱力量。未来京东的十几万名仓储、快递员工都将被智能物流机器人替代。

③国家能源集团大渡河流域水电开发有限公司智慧转型。该公司在企业智慧转型过程中，构建了“脑”的新型组织形态，同时也重塑了企业的“人力”资本体系。从企业员工的组成上看，企业员工=知识型人类员工+智能机器员工。在智慧电厂，智能巡检机器人、无人机、水下机器人取代了延续几十年的电厂一线运行人员，表现得甚至比人类员工还要稳定、精准、高效。电厂设置了几十年的运行、检修等技术岗位正在被淘汰，一线的运行检修技术人员解放出来成为算法工程师，他们将专业经验知识沉淀为算法模型，赋予机器员工不断演进的智慧。从企业员工的组织上看，是大平台+微员工。机器员工和人类员工都围绕在“脑”的平台上，依靠企业大脑的统一指挥、协调、控制、调度，人机协同完成电力生产和经营管理，改变了过去由集团本部十几个专业职能部门和十几个一级电厂管理单位进行集中管控、分散管理的组织模式。从企业员工的价值创造上看，涌现出了很多员工自发组织的创新中心、青年工作室、市场化的独立经营主体，员工创新正在代替组织创新成为企业的核心创新力量。

从以上企业的实践成果来看，未来智慧企业的员工可能会呈现出如下三大趋势特征。

一是企业正在迎来一场跨物种的革命。智能机器成为企业的新员工，将占据越来越多传统的人类岗位，人类员工的价值空间不是被压缩和被挤压，相反，人类员工个体得到解放，得以从事更具智慧和创新的工作，个体价值得到重新激活。

二是人机协同将成为未来企业的主要工作形式。在共同的价值观引领下，人类员工与机器员工在平台化的组织体系中相互协同、互相赋能，共同完成组织的战略目标。

三是人力资本的管理被完全颠覆。员工和组织的关系由雇佣关系变为合作伙伴关系；员工和领导者的关系由被领导和领导的权威关系变为赋能平等的合作伙伴关系；员工和员工的关系由层级关系变为网络关系；员工的价值创造由专业化工作任务变为智慧性价值创造；人力资本真正地成为智力资本，成为企业治理的核心力量。