在众多转型案例中，海尔集团的互联网转型堪称传统企业转型的样板，海尔已在三个方面发生了变化：

1.企业平台化

海尔将企业“平台化”，打造网络化的组织结构。在网络化组织结构下，海尔没有了“中层”，全公司只有三类人：一是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平台主不是领导，判别其成功与否的标准是看其平台上有多少创业公司和创业公司成功、成长与否；二是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能否自主找寻机会创业；最后就是创客，按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。

2.员工创客化(www.daowen.com)

海尔用“员工创客化”颠覆传统的“雇佣制”，让员工从传统的被雇佣的劳动力变成创业者、动态合伙人，形成了创新的“竞单上岗，按单聚散”的人力资源管理模式。这个“单”不是订单，而是项目的目标。一个项目的目标明确之后，不管是谁，只要有能力，就都可以“竞单上岗”。围绕“单”不仅聚集人，还聚集资源。事情做完以后，同样依据“单”来散人、散资源。因为全球化的资源是无边界的，所以聚散的范围也是无边界的，就这样，组织的边界也就消失了。

3.用户个性化

信息时代，人们对个性化定制的需求越来越高，海尔顺势而为，改变传统单一化大规模制造的生产方式，转向以用户需求为核心的大规模定制生产方式。大规模定制在海尔表现为“互联工厂”。所谓互联工厂，就是通过互联网，让用户和生产线实现直接对话，用户的个性化需求可以在第一时间反馈到生产线，工厂不再是简单的车间和生产线概念，而是一个与用户融合在一起共创需求的基地。传统的用户由“消费者”变成“产销者”：“定制”能够整合用户碎片化的需求，从前的为库存而生产转向为用户来创造，用户得以参与设计和制造的全过程，并且全流程可视化，用户可以实时体验产品创造过程。