项目工作结束了，一些经验不足的项目经理就会匆忙地把项目成果提交给客户，还暗自庆幸自己正好赶在截止日期前完成了任务。

事实上，在项目收尾阶段，项目经理应该从多角度识别项目成功的指标，自我判定这个项目是否成功。如果匆忙地将项目成果提交给客户方，项目成果很可能与项目预期的目标相差太远。

为了避免这种情况发生，华为的项目管理用到一个有效的工具，即目标管理卡。

具体来说，目标管理卡记载了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。

目标管理卡还列明了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方向完成对时间的管控。

由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，极便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，管理者也可以之作为考核评价目标成果的凭证。

华为公司就是通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限以作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考评。目的就是要掌控员工工作进度、激励员工工作。

事实上，华为人在项目管理的收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成情况。每个衡量指标的具体内容如下：

财务：评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。

时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。

质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。

人力资源：听取团队成员的反馈。

环境：评估环境因素对项目活动的影响。(www.daowen.com)

项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。

项目控制：项目的控制是否为任务重大改进提供了基础。

华为的项目经理通过对以上几个方面的问题进行评估，会对项目结果有一个大概的了解。

不过，每个组织对项目结果都有自己的评估方式。归根究底，这些评估方法都有一些共同点，我们可以将它总结为以下三点。

第一点是达成项目期望。如果项目结果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目经理就应该引起重视。因为项目结果总是超出预期目标时，就意味着执行项目目标时过于保守，这对客户是不公平的，项目团队也难以取得重大突破。如果项目结果总是离预期目标有一定的差距，就意味着目标设定得不合理，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时、在预算内交付项目的能力。这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。

第二点是评估项目的有效性。如果你的项目实现了目标，但给你的客户、团队成员或其他人带来了负面影响，这个项目也不能说是成功的。

某咨询公司接到一个项目，并且临时组建了一支项目团队，项目经理和项目成员都没有太多经验。在一开始制订项目计划的时候，大家想到什么说什么，计划没有系统性，也很不合理。

麻烦还是来了，在项目执行的过程中，项目经理发现项目计划没有太多的可操作性，因而就在项目执行的过程中，不断地调整工作计划。虽然在项目经理的调控下，项目工作进展顺利，但项目成员也因此耗费了不少精力，每天都是在加班中度过的。

项目最终还是成功了，但并不能从项目成员的脸上看到欣喜的笑容，取而代之的是抱怨、烦躁以及疲倦。

因此，评估项目结果的时候，项目经理也应该考虑是否给项目成员、客户或其他人带来了负面影响，这也是项目成功与否的衡量指标。

第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。比如，原来的问题解决了吗？销售额、收入或利润有经过验证的增长吗？实现了预估的收益了吗？客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗？等等。

项目经理通过对以上问题的逐一求证，很容易判定项目结果是否实现预期目标。通过这种方式，项目经理也能够在项目成果提交给客户之前，完成项目预期目标中所没有能够完成的工作。