有的项目经理认为：我只需要结果，不管项目成员用什么方式去完成项目任务，只要给我结果就行。

诚然，项目执行要靠结果说话，但做好过程控制才是出结果的前提。如果过程控制不到位，导致项目延期，所有努力就会白费。而且，要想得到完美的结果，没有严格精细的过程控制也是无法达到的。

项目经理应该意识到：项目任务都有一定的工期，进度控制不好必然影响工期；如果超时还不能完成任务就要增加各项费用，造成各种资源的进一步消耗或浪费；如果是其他企业进行的项目任务，还有违约的风险。所以，项目经理必须进行工作进度的管理与控制。对此，华为是我们学习的例子。

华为的项目的工作任务很多，而且交期都很紧张。可是，华为人几乎不会出现交期延误的情况，反而经常提前完成工作任务。

Optimus是葡萄牙最大的私营企业Sonae以及法国电信合资的电信企业，经过慎重的考虑和抉择，Optimus选择华为实施其UMTS项目。按照项目计划，2006年的建设量是10个月内完成500多个基站，其中第一阶段在一个半月内要完成全部基站数量的30%，其中包括搬迁80多个现网基站，并且要完成其余基站的新建。

虽然项目工程交付时间紧、任务重，但是华为的项目组却经过艰苦不懈的努力，按时完成了第一阶段所有的基站搬迁工作以及新基站建设工作。甚至在高峰期，华为项目组会完成每周建设40多个基站的工作量，网络指标亦达到客户的预期目标。

面对交期颇紧的项目，华为人凭着对目标执行进度的全程监控，出色地完成了任务。那么，华为人是如何做好过程控制的呢？一位工程师对该项目进度监控方法进行了总结。

首先是确定项目起止日期，即根据项目网络图、交期估算、资源要求与资源共享、作业安排及主要约束条件和工作的提前、滞后说明，采用系统分析法、模拟法、资源水平法、甘特图法、项目计划管理软件等，编制出项目工期计划，并确定时间目标。

在项目实施以后，对整个项目的工期和任务量进行专业分析，将其分成单项目。同时，要建立单项的月进度控制图表，以便对单项的月进度进行监控。

由于项目实施过程中的人力、物力、技术管理方面的失误等，给项目实现带来了极大障碍。因此，在项目实施的过程中，华为人要随时了解项目实际完成的进度。发现进度偏差后，华为人会及时分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。经过分析，华为人确认了存在进度偏差的工作任务，即可据之采取调整措施，形成新的符合计划目标要求的新进度计划。

在实施进度分析的基础上，华为人还会调整原来的进度计划。

华为员工采用两种方法来调整进度计划。一种是改变某些工作任务之间的逻辑关系。即当实际进度偏差影响了总工期，且工作任务之间的逻辑关系允许改变的条件下，华为人会改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作任务之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。(www.daowen.com)

另一种则是缩短某些工作任务的持续时间。即在不改变工作任务之间的逻辑关系的情况下，缩短某些工作任务的持续时间，使作业进度加快，保证实现计划工期。

通过对目标过程的关注，华为人能够确保每一项工作都在自己的掌控中。即使工作量再多，也能够在正确的时间内完成应该完成的工作。

不过，为了更理想地管控各项工作的执行情况，无论是在华为，还是在其他企业，项目经理都会用到一个有效的工具：甘特图。

甘特图是在第一次世界大战期间，由亨利L.甘特先生发明创造的，它主要是以图示的方式，通过活动列表以及时间刻度来形象地表示出特定项目的持续时间与活动顺序。

比如，如果我们有三件工作要做，分别是整理书架、打印文件以及搜集资料，三件任务的开始时间和完成时间都有明确的规定。如果不掌握科学的管理工具，就很容易混淆。这个时候，甘特图就能够发挥它独特的作用了。

我们可以根据工作计划绘制甘特图（见图11-1）。

图11-1 关于此三件工作的甘特图

甘特图的横轴方向表示时间，纵轴方向表示工作种类。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划（实际）所需时间、计划（实际）进程、计划（实际）开始或结束时间等。

通过甘特图，我们随时可以了解当前的工作进度是提前、落后还是正常情况，随时关注还有哪些工作要做。通过评估，可以判断当下的工作效率是否需要作出调整，以确保在规定的时间内完成整个项目。

不过，在使用甘特图时，工作种类一般不应该超过30项活动，否则就会过于复杂，不易理解。