无论是在生活中,还是工作中,项目成员都难免会遭遇挫折。特别是当目标与现实之间的差距越来越大时,假若项目成员不能正确地看待挫折、理解挫折,就会无心工作,信心和热情也随之逐渐削减。
故而,当项目成员陷入“低潮”时,如果项目经理对其置之不理,那么成员们将很难从中解脱出来,这对整个团队绩效都是毫无益处的。因此,项目经理要让下级看到“希望”。
索尼公司的一家分公司生产的随身听出现了产品质量问题,遭到客户的投诉,及时地调查质量原因后,分公司马上就派人去解决了问题。本以为事情就到此为止了,没想到这件事传到了董事长盛田昭夫的耳朵里,分公司的经理也知道自己的麻烦来了。
盛田昭夫在得知此事后立即召开董事会,当着众人的面严厉批评了负责该产品生产的经理,要求其他人引以为戒。这位经理是一位在索尼工作了近20年的老员工,可以算得上是德高望重的元老,第一次在这种场合被骂,他感觉到颜面无存,不禁失声痛哭。
事后,这位经理的心情很不好,觉得公司也不会信任自己了,就将辞职信交给了自己的上级,准备辞职回家。他的上级却对他说:“董事长也是没办法才这样做的,他绝对没有忘记你的这些年立下的汗马功劳啊,他还嘱咐我请你喝酒解闷呢。”
这位经理心里舒服了很多,觉得董事会还没有彻底放弃自己。他刚回到家里,妻子就说:“你们公司真看重你,连你都忘记我们20年结婚纪念日了,公司却记得,你看,董事长还特意派人送来了鲜花。”经理听后,彻底放弃了辞职的念头,又重新燃起了工作激情,并决定为索尼效力终生。
“金无足赤,人无完人。”每个人都有缺点,都会犯错,管理者不能对员工有过于苛刻的要求。任正非也说过:“不要试图做一个完人,因为做完人是很痛苦的。要充分发挥自己的优点,使自己充满信心地去做一个有益于社会的人。”(www.daowen.com)
带领项目团队也是一样,不要试图让每一个成员都能像设想的那样做一个完人,那样的话,成员们的心理压力就会很大。如果项目成员看不到“希望”,项目经理也就无法让团队维持一个整体的队伍。
基于此,任正非要求华为的管理者不要过多关注员工的缺点,不要给员工过多的工作压力,要多关注员工的优点,增强员工的信心。
2004年,杨建(化名)以项目经理的身份加入了华为S产品开发团队,由于市场收缩,战略调整后团队由原来的80人变为30人,后来陆续走了22人,只留下8人,团队处于纯维护状态,就像在足球场上被红牌罚掉2到3个人一样,团队一下子就没有了气势,只能半场防守。防守型团队的最大问题就是员工担心个人发展,孤独感强,对团队失去信心,失去希望。这样的团队该怎么带?
杨建决定先稳定军心。他特意安排了一次饭局,与员工推心置腹地沟通,向员工明确团队的独特价值。杨建告诉兄弟们:“现在,我们确实只有8个人,但我们每个人都是传送网熟悉市场开发的唯一一点血脉,如果有一天市场的号角重新吹响了,我们绝对会是带领冲锋指路的领头兵;只要我们坚持下去,就一定能够等到那一天。”那次饭局后,员工们的工作激情又回来了。
很多人都喜欢将工作中遭受的挫折看成是一种失败、一种灾难,而且在挫折面前很多人往往会陷入一种焦虑和忧愁的情绪中,甚至选择放弃生命。作为项目经理,如果能够像杨建一样,帮助下级重拾工作激情,那么就能够让员工在今后的工作中更加顺利。
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