争强好胜是每个人的本性。比如，幼儿园的老师拿小红花、奖状来奖励考第一的孩子时，大家就会你追我赶地考第一。小红花和奖状能吃还是能喝？哪个都不行！但是我们还是会争，就是因为那是一种象征，象征自己就是这个团体中最顶尖的，最拉风的。

即便没有这些奖励，人们也是喜欢赢的，因为谁都喜欢站在最高处，感受“一览众山小”的感觉。

这是一种成就感，说得露骨一点，这就是虚荣心。虽然我们都批评虚荣的人，但适当的虚荣心还是能督促我们前进的。

项目团队管理也是如此。项目经理可以利用项目成员的攀比心理，在项目团队中树立标杆和榜样。这样，项目成员就能够更明显地看到自己的差距。

许多知名大企业也善于用评选标杆员工的方法激励员工。玫琳凯公司总部的大厅里挂的不是公司的座右铭，也不是创始人的头像，而是那些在全球各地的玫琳凯分部取得优秀业绩的标杆员工。

为了激励全体员工再接再厉，在公司内部的经验交流会上，那些业绩优秀的标杆员工还会得到极大的尊重，成为公司里的明星人物。这些人成为其他员工纷纷模仿的对象以后，他们的故事也会在最短的时间内被广泛地传诵。

需要注意的是，标杆员工可以是那些工作表现优秀的员工，也可以是一些值得团队学习的人物，二者都能达到异曲同工的效果。

徐洪泰是海尔在美国建厂的责任人，当他接到集团任命时，就决定全身心投入在工作中，积极开拓集团在海外市场的建设工作。(www.daowen.com)

当徐洪泰到达海尔在美国的驻点时，当地的负责人邀请他到迪斯尼乐园游玩，对于第一次来美国的人，有着巨大的诱惑力。刚开始，徐洪泰接受了那位负责人的邀请，可刚来到迪斯尼乐园门口，他突然想到自己的工作还未完成，就没有进去游玩，而是回到了驻点工作。

徐洪泰将工作视为第一位的精神感染了在海尔工作的美国人，在他们印象中，中国人来到美国必定不会错过去迪斯尼乐园游玩的机会，但徐洪泰没有。因而，徐洪泰成为海尔在美国分厂的标杆员工，他激励了海尔在美国的本土员工也要努力地工作。

不过，企业是复杂的，员工的成长道路也是多种多样的。因此，树立榜样，不能搞“一枝独秀”，而应搞“群芳谱”。

在海尔，张瑞敏就树立不同层次和不同类型的标杆员工，让不同类型的员工找到适合自己效仿的标杆员工，以便激发每一个海尔人的竞争意识。

在海尔，张瑞敏不仅为海尔树立了标杆员工，还为海尔树立了标杆班组。海尔有一个“韩美丽班”，这个班组与冰箱事业部一厂的其他8个自主管理班组一样，荣获过海尔集团授予的首批以班长命名的证书。自主管理班组是班组建设所获的最高荣誉，用班长的名字命名班组，更是对班组的肯定和鼓励。

“韩美丽班”是优秀班组的代表，它可以激发其他班组的竞争意识，进而提高海尔团队的整体水平。

所以说，标杆员工的选取要有其针对性，从其身上抽取团队及企业所提倡之处。同时，管理者不仅要引导员工模仿榜样，更要将其优势与自身的特点相结合。