项目经理给项目成员布置了任务，如果期限较长，很容易出现工作拖拉的现象，短时间内可以完成的任务非得拖后几天完成；如果只给很短的时间，项目成员又会紧赶慢赶，赶在限期之内把任务完成。

事实上，这跟工作压力有一定的关系。因为适度的紧张感能让人时刻保持警惕心理，不会因过度放松而懈怠了工作，也能让人们更加努力工作，并将事情做得更好。

所以，在管理工作中，项目经理不仅要从正面激励项目成员，还可以采取一些负面激励的办法，给项目成员施加一点工作压力。而且，很多成功的管理者都善于使用下属的这种心理。

台塑集团享有“台湾企业中的王中之王”的美名，其创始人王永庆认为，只有在一定的压力下，才能培养出杰出的人才。

王永庆很善于在企业中营造一个充满压力的环境，其“午餐汇报”是压力管理中最著名的一项。在公司吃完午饭后，王永庆会在会议室召见各部门主管，听取他们的工作报告，自己也会提出很多犀利而且很细微的问题。由于王永庆的记忆力很强，又喜欢刨根问底，很多主管都战战兢兢的。

为了应对“午餐汇报”，每位主管每周都会工作70个小时以上，以使自己对所管辖部门的大事小情都了如指掌，并及时分析研究出现的问题。也正因为如此，公司的每项工作都井井有条。

王永庆深谙施压的重要性，通过各种方法来向员工施加压力，以保证他们有足够的工作动力。项目经理也应该向其学习。

事实上，华为公司也有自己的办法。任正非就曾提出给员工分配富有挑战性的工作任务的办法，从而激活那些“沉淀”员工。

就以华为员工Eva作为例子，2008年4月，她从干部部调至功能部门。对Eva来说，行政人事工作完全是一个陌生的工作，工作也要从零开始，而且没有人来组织培训。Eva和其他几个负责招聘的员工从未做过招聘工作，对招聘的流程也是一知半解。还没来得及咀嚼新部门的新鲜，Eva就不得不迅速地投入其中，开始了忙碌而充实的“拓荒野生活”：咨询其他文秘、查阅大家的经验共享、操作指导。在闲暇时间，Eva还要整理适用于功能部门的招聘工作流程，然后再召集各接口人进行讲解。没过多久，部门招聘工作的车轮顺利转了起来。

3个月过去了，Eva终于理顺了各项工作，正当她想好好放松一下、喘口气的时候。总部的一纸调令将Eva派去了区域部门，她又要从头开始了。不过，面对着组织对其频繁的调动，Eva非常配合，她愿意“响应号召”。临走之前，她跟一起奋斗了3个月的同事们开玩笑说：“反正到哪都是做事，在哪里又有什么关系呢？”(www.daowen.com)

和Eva一样，很多华为员工都有过类似的经历，刚熟悉岗位工作，就被调到另一个岗位甚至另一个城市。这也迫使员工必须从零开始，保持积极的工作态度，以免被公司淘汰。

华为公司的做法让我联想到管理中经常提到的一个概念——极限拓展，这是张瑞敏在管理过程中经常用到的一个概念。

简单地说，极限拓展的原则就是绝不要求员工反做他力所能及的事情。管理者会将员工的能力拓展到他们之前不知道或者认为不可能达到的限度，但不会超过员工能力的极限。员工能够在极限拓展之中获取经验，并将其视为激励而取得更进一步的成就。

有一次，一位公司在密歇根的员工给玫琳凯·艾施打电话。通过谈话，这位玫琳凯公司的老板知道这名员工的问题出在哪里：她通常每个月只能做一两个化妆品展示会，闲暇时间特别多。于是，玫琳凯·艾施告诉这名员工：“我希望你能在下周布置10场化妆品展示会，在举办完这些展示活动后，请你打电话告诉我你的感受以及你是如何做到的。”员工立刻对这个不可思议的数字表示吃惊。

玫琳凯·艾施接着说：“你可以打电话给所有你认识的展示会承办人，告诉他们你刚刚和我通完电话，表示我很想让你完成这项任务，也请他们做下周展示会的承办人。”

时隔一周，这名员工打电话给玫琳凯·艾施说，她的销售额达到了748美元，尽管这并非是一周中销售成绩的佼佼者，但对这名员工来说已经是最好的了。而且，尽管这名员工没有完成10场展示，但是她已经尽到最大的努力了。

玫琳凯·艾施将员工的能力拓展到超乎她想象的范围。最终在极限拓展的情况下，员工完成了玫琳凯·艾施分配给她的富有挑战性的任务。

综上所述，向员工分配富有挑战性的任务，可以让员工在一定的压力下提高自身的竞争意识。

但是，压力与动力之间存在一种倒U型的关系，适度的压力是积极的，可以促使员工工作，但是过大的压力却会严重影响员工工作的积极性。所以，管理者要掌握施压的度，将压力调整到最优点。