很多项目经理在沟通中容易犯一个错误：倾听别人的意见和想法之后，却不及时地给出反馈，这样就很容易让项目成员错误地理解管理者的意图。

黛西是安迪的下属，她最近的业务开展不是很顺利。虽然她还能热情十足，但拜见客户时还是连连受挫，这让她备受打击。黛西希望能有机会得到销售高手的指点，以提高自己的业务能力。最终，黛西想到了自己的主管安迪。

等主管安迪前来询问黛西近期的业务进展状况时，黛西就对安迪说：“这个周期的业务进展并不顺利，我甚至在想，我是不是不该留在业务部，还是请调到其他部门去。”安迪看到垂头丧气和直摇头的黛西，也就没说什么，径直回到办公室。

回到办公室的安迪心想：黛西是不是对推广业务并不感兴趣呢？尽管我非常想教她怎样高效地开展业务，但还是尊重她的个人选择吧。一周之后，黛西“如愿”收到了被调往其他部门的通知单。

其实，黛西并不希望调离到其他部门，只是渴望接受指点；而安迪虽然有意栽培黛西，却没有及时、有效地反馈，将黛西的“弦外之音”错误理解了，最终的结果也让二人“皆不欢喜”。

黛西的案例使我们明白，在任何管理活动中，反馈是极其重要的。这不仅会对行为表现起到调节改善的作用，也是与他人进行情感互动的一个环节。

事实上，很多成功的管理者在工作中都有着非常强烈的反馈意识，甚至在生活中也是如此。

日本松下电器公司的总裁松下幸之助有一次要招待一位客人，选择在一家西餐厅，然后大家都点了牛排。等同去的几个人把牛排都吃完了，自己却还有一半没有吃完。松下担心烹调牛排的主厨看到只吃了一半的牛排被送回厨房，然后误以为自己的牛排做得不好，就让助手把主厨请到跟前，面带愧疚地对他说：“你的牛排真的很不错，不过我已经80岁了，胃口真是不如从前，实在吃不完就剩下了一半。这并非你的厨艺不好，希望你不要介意。我很担心当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时难过，所以就想当面和你说，你烧的牛排真的很棒，谢谢了！”

主厨看到大名鼎鼎的松下电器公司总裁会如此体贴自己，平易近人，非常感动。同去的几人也被松下先生的人格魅力所吸引，情不自禁地鼓起掌来。(www.daowen.com)

一个了解自己士兵的将军才能带领军队打胜仗，同样一个了解自己员工的管理者才能带领好整个团队。如果松下幸之助没有及时反馈的意识，就会让下级产生误解，下级也就会为自己的劳动成果没有得到认可而难过，从而没有了以往的工作热情和信心。幸运的是，松下幸之助了解自己的“士兵”。因此，他带领自己的团队取得了非凡的成就，最后还有了“经营之神”的称号。

在华为，有包括市场部、研发部以及服务部等多个部门，每个部门的领导都需要管理着一大批员工。积极的反馈能够让员工从困境中解脱出来，让他们觉得自己对于管理者和团队是有价值的。

黄杰（化名）是一名华为PM项目的主管，在刚接手PM的工作不久，就感觉小组成员有些变化，平时工作积极性很高的两个人，突然积极性也减退下来。黄杰找到PL一问，原来是因为计划下个季度要启动的一个新项目被停止了，大家都感觉很失望，也很迷茫。

了解到大伙是由于项目处于缓冲期，一下子找不到方向了，黄杰知道问题出在自己身上。于是，黄杰立即召集大家，并向大伙解释：“计划的项目之所以停止，是公司根据市场调整另有考虑决定的，现在，我们的首要工作是加强后端关注，解决生产发货问题。”于是，黄杰安排项目组成员到后端学习，让他们有事可做。等到了一个陌生的环境，需要学习新知识的时候，项目组的成员们终于发现自己有事可忙了，以前的那股工作的劲头又重新回来了。

华为的成功离不开科学的团队管理理念，每当项目的开展到了缓冲期，管理者就能准确地找到着力点，然后与员工及时沟通反馈，用团队的力量，克服重重困难。可见，在团队管理中，反馈的作用是不可估量的。因此，在1998年的管理要点中，任正非就强调：高级管理干部要实行走动管理。

任正非认为，管理者不能只坐在宽敞明亮、位置最好的办公室里面听汇报，而是要走动起来，主动与员工沟通和反馈。只有当管理者了解了员工的想法，才能对目标做出正确的判断。如果一味地远离“现场”，就很容易形成“冤案”。

同样，项目经理也应该对项目成员的表现进行及时的反馈，让他们感到自己的努力没有白费。