对于项目经理，无论团队有着怎样良好的氛围和环境，也不可能完全消除项目成员在工作中的负面情绪。因而，抱怨和不满便随之而来。

牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却是必要的。对待项目成员的不满，如果项目经理通过惩罚手段来企图达到消除抱怨的目的，项目成员的不满情绪无法发泄出来。这就会出现两种结果：一是团队死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗议；二是一旦情绪爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。我们不妨看一个企业管理的案例。

美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为了探求原因，从1924年至1936年，在著名心理学家梅奥的主持下，开展了一系列的调查研究工作。

在这些研究实验中，有一个被称作“谈话试验”的环节，即这些专家们分别找工人们进行推心置腹的谈话，耐心倾听他们对待遇、环境等方面的意见和不满，任凭工人们发泄。这一实验研究进行了大约两年，谈话次数达到两万余人次。

令人惊讶的是，该工厂工人们的生产积极性大幅提高，产量也相应增长。于是，社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。

实验告诉我们：对一个人未能实现的意愿和未能满足的情绪，要让它们发泄出来，加以正确的引导，这有利于个人身心发展和工作效率的提高。

同样的道理，在项目管理中，对于项目成员的不满，项目经理也不能压制，而是要通过一定的方式让他们宣泄出来。这样能够缓解项目成员的心理压力，又能了解他们的真实心理，以便进行正确的引导和教育。

对此，松下幸之助的做法就是一个很好的典范。(www.daowen.com)

在松下公司，松下幸之助最喜欢做的就是找员工聊天，倾听他们的牢骚。在倾听的过程中，他什么也不做，只管认真地倾听。很多高层领导从松下幸之助这个“嗜好”中，发现了一个神奇的事实：尽管松下幸之助倾听完员工的意见后，并没有迅速给出答复，但说话者本人的愤怒和不满却大大地减轻了，他们好像受到了莫大的激励一样，重新投入了工作。

其实，不同的意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。密歇根大学社会研究学院在对美国各大公司的调查中发现，凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司要比没有这种人的公司要成功很多。因为牢骚本身带有着员工对问题解决的想法和期望，因此管理者应当重视员工的牢骚，并从中找出积极的成分。

有一次，华为总部几个年轻的财务部员工在电梯里抱怨，说公司为什么不在研发基地建立一个财务系统，这样就不用为了出差报销的事情在基地与总部之间跑来跑去了。当电梯运行到7楼——总裁办公室所在的楼层时，电梯门打开了，总裁任正非一言不发地慢慢走出电梯外。这下可把这几个年轻人吓坏了。因为他们光顾着逞口舌之快，没注意到总裁就在电梯里。

但在十几天之后，那几个年轻人听说，研发基地的财务系统建立起来了，他们无须周转于两地间了。不久，华为还专门设立了一个意见收集中心，让员工及时发表意见和建议。

牢骚是对现状中存在的不合理与不足进行改变和完善的催化剂。在员工张开嘴巴要发牢骚时，管理者首先要端正自己的态度，理会员工发牢骚的原因，并积极做出改善。

因此，项目经理也要意识到有牢骚是正常的，只要妥善地处理牢骚，就会对团队有利。对此，项目经理要经常观察成员们的情绪，发现他们有不满情绪的时候，要适时采取措施，让他们把不良情绪宣泄出来。