要想沟通发挥作用，有一个很重要的前提：保证双方提供的都是真实信息。因此，在项目沟通中，让项目成员说真话自然也成为每一个项目经理的意愿。

但是，身为管理者，让下属员工说真话并不是一件很容易的事情。多数下属成员因为怕引起管理者的反感或是其他成员的不快，对很多事情避而不谈，甚至粉饰太平。

根据《工业周刊》对全美不同部门845名直线经理的一次调查，仅仅294位基层主管认为，他们的组织鼓励员工公开表达他们的观点。同时期，研究者对来自美国多个组织的260名员工进行访谈，发现超过70%的员工很担心讲出他们在工作中遇到的问题。

然而，一个管理团队越是不能容忍真实的声音，这个团队面临的问题就会越严重，雅虎公司就是一个典型的例子。

雅虎公司曾经在网络低潮中一直处于很低迷的状态，其市值从1000多亿美元暴跌至100亿美元以下。有管理学家认为，造成其业绩迅速滑落的重要原因不是市场外部因素，而是雅虎在人力资源管理上缺乏容忍良性冲突的细胞。

在雅虎内部，人力资源管理具有一种天然的、自傲的排他特征。因此，雅虎内部缺乏有不同声音、不同意见、不同背景的同事，也缺乏容许员工发表不同意见和开展争论的胸襟。

一些企业衰落或者倒闭之前，很多员工也会意识到公司存在的一些问题，却不敢说出来。于是，很多公司和团队都逐渐形成了一种文化：员工对公司内部或团队管理中的一些问题避而不谈，而是把自己的想法和评论保留起来。在这种文化的影响下，管理者自然会失去很多有价值的信息。

那么，怎么样才能让下属敢于说真话，你该做些什么？首先，你要保证说真话的人绝对不会受到任何伤害。

1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给他说：你这是一个错误的决定。(www.daowen.com)

比尔·盖茨发现，有许多他尊敬的人同样持有反对的意见时，他又花了更多的时间与这些员工见面。最后，他写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。

同时，比尔·盖茨把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品的生产，以便把资源调入Internet部门。那些批评比尔·盖茨的人不仅没有受到处分，而且还得到重用。今天，他们都成了公司重要部门的领导。

微软的员工敢说真话并不是因为他们勇敢，而是因为他们知道自己不会因为说真话而受到伤害。正是比尔·盖茨一贯的管理态度和原则，让员工感受到他们可以说真话。

当然，管理者还需要抱有宽容的态度，容忍不同的声音，倾听不同的意见和想法。如果你能做到这一点，员工就能比较自由地提出自己的观点，或是对别人的看法进行评价。

1998年，华为市场部的高层们正在讨论市场策略和人力资源的相关事宜，市场部“老大”孙亚芳也在场。当各个副总正在讨论的时候，任正非很突然地走了进来。还没等大家醒过神来，任正非就开始发表自己的意见。他当着众多人的面说：“你们应该选那些有狼性的干部。而比如某某，我认为他这样的干部就不能晋升。”

任正非话才说完，孙亚芳就站了起来，对他说：“老板，某某不是你说的这样子。你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”任正非听后，一时哑口无言，说：“你们接着讨论吧。”然后转身就走了。后来，某某还被任正非提拔为华为副总裁。

无论是企业管理者，还是项目团队管理者，要想听到下属说真话，就要营造一种说真话的氛围。管理者也要有这样的意识：管理是一门需要认真对待的学问，如果管理者喜欢自以为是，听不进不同的声音，必然导致决策的失误。