在项目执行过程中，项目经理不可能对项目成员做的每件事都能指导到位，这就给了项目成员“自由发挥”的机会。

这就很容易出现一个问题：项目成员总会有自己习惯性的工作方法或是操作流程，但这些方法或流程并不都是正确有效的；项目经理只关注项目工作的进度，只要项目成员按时完成工作即可，没有深入地研究他们是用什么方法做到的。

其实，如果项目经理在工作中足够细致，又愿意了解项目成员的工作过程，就很容易发现不妥之处。

富士康还是一个全球员工不超过15000人的中型企业的时候，有一次，总裁到下属的企业里巡视，正好看到工人们正在擦拭冲压好的电脑机箱，每个机箱都擦了3次。

于是，总裁就问现场的工人，为什么要擦3次。工人回答说：“我也不知道为什么要擦3次，上边这么规定的，我们就这么做了。”总裁当时没说什么，回去之后，他把负责生产的总经理叫到办公室，问他为什么每个机箱都要擦3次。生产总经理说：“擦3次是为了更好地把机箱冲压时造成的油污擦掉。”总裁说道：“那你为什么不告诉工人们这些，而只告诉他们需要擦3次呢？”

当天晚上开月会的时候，总裁要求生产总经理当着2000多人的面站着开会，并让他第二天在工厂门口罚站，作为他生硬地规定员工执行的惩罚。

项目执行中，类似于这样的错误并不少见。项目成员只知道规定是这么说的，他们就不假思索地去做；至于为什么要这么做，就不得而知了。在这种管理方式下，项目经理是省事了，凡事拿出规定来一摆就可，项目成员却是稀里糊涂，不明所以，即便是做错了，也不知道自己错在哪里。

所以，项目经理应该更仔细些，要善于发现项目成员在执行中的不妥之处，并说服员工改正。(www.daowen.com)

不过，项目经理还有可能遇到一个问题：项目成员明明知道了错误，却不知道问题的原因是什么。所以，明确错误的原因应该是项目经理在指导工作中应该重视的工作，而且很多成功的企业领导者也都是这样做的。

大野耐一在一次工厂视察中发现，一位质检女工在工作时，习惯将很多零件拿到桌面上，排放在一起，然后集体进行检查。大野耐一三番两次地对她说：“你为什么不直接一个个地检查，然后再一个个地放入箱子里面呢？难道这样做不是更加轻松，效率不是更高吗？”

女工每次总是说：“不是，我这种方式效率才更高。”这个时候大野耐一又说：“你这种方式虽然也可以，但是你可以尝试按着我的方法去做一次。”

女工认为大野耐一的提议很无聊，但是碍于大野耐一是她的上级，照着他的方法去做了。经过一天的尝试，每日完成5000个零件需要加班的现状被打破了。她轻轻松松地在下班之前就完成了任务。

女工固执地认为自己的方法才是最好、最有效的，所以不听大野耐一的建议。大野耐一没有强制员工改变工作方法，而是循循善诱，先肯定员工工作的方法，然后引导她尝试新的方法，最后让她自己做出比较，得出更合适的结论。结果毋庸置疑，这位女员工很乐意执行大野耐一的工作方法。

回过头来，如果大野耐一坚持非常强硬的态度，让女工放弃自己的工作方式，采用新的工作方法，员工就会产生逆反心理。

所以说，管理者不仅要帮助项目成员指出错误，还要让他们知道原因，这样才能心甘情愿地做出改变。