工作流程中可能只有几个环节，也可能有数以百计的作业环节。可是，一旦其中某一个环节排序不当，不合逻辑，就极大地影响工作效率。

1998年8月，华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”正式启动。项目的主要内容是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一、监控统一）等8个项目组成。

IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：华为的订单及时交货率只有50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大的提升空间。

IBM顾问团队经过长期调研，指出华为供应链管理效率低下，但是仅仅提升产业链控制力是不够的，更应该提升“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，依靠自身的独特竞争优势来重新整合原材料、制造、渠道、品牌等资源，重新设计新作业流程。

当我们发现整个流程出现不合理之处时，我们不妨学学华为人的做法，将现有的作业流程推倒重来，通过改换方式来完成流程优化。

不过，你首先需要诊断流程中的不当环节。通过诊断来发现流程中的问题，继而从问题出发实现流程的重新设计。

就以华为来说，当企业快速发展以后，原有的工作流程中有很多不合理的地方，根本不能满足发展需求。如果不重新调整工作流程，就会阻碍华为的发展。

那么，怎么样找到当前流程中不合理的地方呢？当时，IBM顾问团队教给华为人一个非常有用的方法，即5why分析法。

5why分析法的实施主要有3个部分。

首先是把握现状。即在弄清异常出现的原因之前，分析者需要问到下面的一些问题。

（1）识别问题：我知道什么？

（2）澄清问题：实际发生了什么？应该发生什么？

（3）分解问题：关于这个问题我还知道什么？

（4）查找原因要点：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握更多信息？

（5）把握问题的倾向：谁负责这个环节？什么时间发生的？频率多高？

其次是确认异常现象的直接原因。在这个步骤中，如果原因是可见的，分析者则对之加以验证；如果原因是不可见的，则考虑潜在原因，然后再核实可能性最大的原因，继而依据事实来确认直接原因。

对此，分析者可以通过这样的问题进行确认：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，潜在原因可能是什么呢？如何核实最可能的潜在原因呢？如何确认直接原因？(www.daowen.com)

例如，某生产线上的一台设备经常停转，操作人员不得不定时更换保险丝以恢复工作，更换保险丝竟然成为该设备操作的重要环节。对此，小组长与操作人员进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝断了。”

二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”

三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”

四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

最后，小组长和员工一致认为应该给设备安装过滤器。

经过连续5次不停地问“为什么”，小组长和操作人员终于找到问题出现的真正原因——没有安装过滤器，设备中混进了铁屑等杂质。

最后，建立因果关系链，也就是说，分析者通过使用5why调查方法来建立一个通向根本原因的因果关系链。问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认是否是下一级的原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？

以我们刚刚提过的案例为例，小组长通过5why提问和操作人员的回答形成了一条因果关系链，这个因果关系链引导小组长和操作人员找到了最根本的解决方法——在油泵轴上安装过滤器。用这种追根究底的精神来发掘问题，使真正的问题被发现并得到彻底解决，而操作人员的工作流程中自此减少了一个环节——更换保险丝。

通过对流程的诊断步骤，如果发现流程中出现问题，我们就要开始考虑重新设计流程。不过，重新设计的是一个全新的流程，必须在充分理解工作任务的基础上进行设计。因此，对新流程设计的要求是必须遵循3个步骤。

第一个步骤就是要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。此时，华为员工会通过5why分析法来识别所有问题环节中的因果关系或6～8个核心流程，并在结束这一阶段之前，分析每个流程的关键步骤以及对现有流程的产出结果。

第二个步骤是华为员工开始对新流程进行设计。在将思路转变成设计的过程中，华为人会广泛征求对于流程、人员和技术的意见，同时要进行多次深入检讨。在整个过程中，华为人都会把“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情”作为新流程设计的原则。

第三个步骤是新流程设计完成后，华为员工通过局部试点的方式进行检验。考虑到新流程设计的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，而是辅助流程。因为在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不形成致命影响的流程段进行试验，对工作的负面影响是最小的。

为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，华为人会同时进行多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验，以期取得比较完整、可信度高的原始验证数据。

新流程设计完成了，并不代表流程优化结束。项目经理需要在项目执行过程中进一步完善作业流程，确保新流程的运作更加协调。只有各环节始终保持协调运作，才能达到工作流程重新设计的最初目的。