在工作中，我们经常让自己不经意间做了很多重复的工作，自然，我们很容易就觉得疲惫，而工作也陷入了低效率的境地。

爱迪生的实验室曾经发生过这样一个故事：

有一次爱迪生将一个梨形灯泡拿给他的助手，让助手帮助他测量容积。助手接过灯泡，一会用尺子测量，一会又用复杂的公式计算，经过很长时间，也没有算出。过了一会儿，爱迪生来拿灯泡容积的数据，发现助手还没有算出来，看到了他写满纸上密密麻麻的公式，于是顺手将灯泡装满水，告诉助手：“你将这些水全部倒进量筒，量筒显示的体积就是该灯泡的容积。”

在助手的眼里，测量梨形灯泡的体积是一件工程巨大的事情，为此花费了很多时间和精力都没有完成，但爱迪生却很快就完成了。

区别在哪里？助手把简单的事情搞复杂了。

然而，在我们工作过程中，很多人喜欢把工作复杂化。

一位秘书向经理汇报工作，报告洋洋洒洒几万字，但是说得毫无重点。即使员工工作认真，也只是说明员工的工作能力不佳。经理很难从报告中吸收到有用的信息，还要浪费时间去听报告。无论是对于经理、秘书还是对整个团队，这都是工作效率低下的表现。

所以，我们应该反过来让“复杂”的工作变得简单一些，去掉那些重复和不必要的流程。这样一来，我们的工作效率就能够得到很大提升。

特别是在项目管理工作中，如果一项工作有过多的流程节点，就会增加工作内容的烦琐程度，也会让人把精力纠缠于流程建设上，而忽略了工作本身。这种舍本逐末的行为，会让执行工作变得更加困难。

华为的数通产品线曾发生过这样的案例：

2008年，由于某产品版本规模较大，维护工作进行缓慢，产品还需要频繁升级，客户投诉不断。分析原因，是结果导向不够，责任不明确，一旦出现了问题，就会互相推卸责任。员工们都习惯于吃大锅饭，做好了，不知道表扬谁，做砸了，不知道批评谁。在这种合作模式下，客户反映的问题不能得到快速解决。曾经有一个测试经理抱怨：“一个问题定位转了26道手，效率极低。”(www.daowen.com)

产品线所在部门从组织流程等方面彻底进行根治。经过一系列流程、规范的“倒梳理”之后，该产品线明确了内部责任，各流程之间也能很好地衔接，流程简化了一半，仅数通芯片的量产周期就提升了50%。这样，该产品线也打了一个翻身仗。

因此，取消流程中的冗余环节是让工作简单化的第一步。例如，如果流程中各个环节结束后未创造出预期的价值，那么执行流程只会白白地消耗资源。此时，华为员工就会删除那些冗余的流程。

已成为华为中层管理者的刘宁（化名）说：“我现在最大的爱好之一，就是分析工作流程的网络图，每一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这里意味着大量时间的节省。这两年来，我去掉的各种冗余工作环节达70个，粗略评估了一下，这里省下的时间高达3000多个小时，也就是120多天啊！”

所以，如果适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现，那么我们可以考虑“取消”某些程序。在这方面，英特尔公司就有过成功的案例。

几年前，英特尔公司发现自己成了官僚体系的牺牲品：要花95道步骤和12张纸，才能从仓库提出一支价值2.79美元的笔。通过对工作流程的简化之后，这95道步骤被简化为9道，12张纸则被减为一张。在工作简化的其他应用中，英特尔把程序从364道步骤削减为250道，而且把处理一份应付账款传票的时间从24分钟减少为18分钟。

所以，无论是从员工“人性化”管理的角度来讲，还是从提高工作效率的角度来讲，项目经理都应该尽量简化组织的工作流程，化复杂为简单。

不过，很多人觉得去掉多余的流程是非常困难的事情，因为他们生怕自己去掉的流程是有价值的，从而也容易影响到工作的正常进行。

事实上，流程优化并不需要奇迹或是天才，你只要把每个程序都拿来，尽你所能地把它分解成许多详细的步骤，绘成图表，然后质疑每个步骤：你能剔除它、简化它，合并两个或更多的步骤，还是可以调整作业步骤的顺序，以保证程序更有效率？

总之，项目经理要有对流程进行优化的意识，取消作业流程中的冗余环节，避免重复性的工作。这是优化工作程序、提高工作效率的有效办法。