很多工作都是有风险的，项目工作也是一样的。美国Standish Group曾在1994年对8400多个项目的成功率进行统计，结果表明：高达34%的项目总目标彻底失败，超过50%的项目都不太成功，仅有不到16%的项目算是勉强实现了总目标。

你或许认为，这项调查并不能说明项目失败跟缺少过程风险评估和预测有多大的关系，项目的失败可能是执行人的能力不够或者是项目本身的难度太大造成的。可是，当你看到华为项目组的亲身经历，会很快打消这样的念头。

C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额超过800万美元。这个项目对于创业时期的华为来说，可以算得上是难得的机会了。虽然只有短暂的两个月的工期，但华为人还是答应了下来，然后马不停蹄地开始工作。

项目开展以后，员工才发现项目存在一定的风险，在两个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不一而再到现场与客户“协调”，希望时间能够延长。然而，拉弓没有回头箭，公司为了让客户满意，最终在不得已的情况下开展项目工作。结果自然很悲惨，一共支出了1200万元，工期整整开展了1年以后，依旧没有进行初验。

华为在E国的第一单是总金额超过400万美元的城城网项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目。合同签订以后，代表处、地区部和公司都为之振奋。然而，随着不同阶段项目的展开，项目进度还未过半，之前那种兴奋劲儿就没有了，大家脸上也看不到半点儿喜悦，换来的是沉重的思考。项目尚未结束，公司亏损已经高达200万美元，而且还需要源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司损失的利益会更大。

两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多风险，而且出现的概率极高。如果我们不谨慎对待可能存在的风险，项目工作就极有可能失败。

因此，项目经理和项目成员要对未来的风险进行识别和评估，然后再制订相应的工作计划。

华为人在这一方面就总结了经验，他们一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，利用团队的智慧预测工作中可能会有的风险；另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在下一次项目工作中进行规避。

华为人在识别风险方面始终会遵守以下3条原则：

（1）不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。

（2）不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。(www.daowen.com)

（3）不拘泥于枝节问题，要看事物的本质。

通过对风险识别，华为人会将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，他们还会对风险进行评估，即评估风险发生的可能性和对项目工作的影响。

通过风险识别和评估，华为人基本上可以准确地预测到执行过程中所有会影响到预期目标的干扰因素。但这并不足以确保工作任务能够顺利地执行。为此，华为人会提前制定针对性的规避措施，这才是风险评估的真正目的。

对于华为人来说，风险响应计划一般都是从以下4个方面考虑。

（1）规避。改变项目计划，以排除风险或条件，使项目不受影响。

（2）转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。

（3）减轻。把不利的风险事件概率或后果降到一个可以接受的临界值。

（4）接受。响应计划可以是主动或被动的方式。

当然，有些问题会产生消极的影响，但又无法进行预防，即使拟定了预防措施，在有些地方还是存在较大的风险。此时，我们就需要提前制订应急计划，以备不时之需。

总之，工作中有些风险是明显的，有些风险是隐藏起来的，我们要通过自己的努力再加上团队的智慧，将它们挖掘出来。如果能够意识到未来的风险，就等于把问题解决了一半。