在当下，一些项目经理认为自己只是一个项目执行者，不是一个管理者，因而对于工作中需要哪些资源却从不关心。结果，在项目推进的过程中总会遇到资源不到位的情况，严重影响了工作进度。

华为某项目经理曾总结过自己在推进项目过程中的种种困难，其中资源匹配和人员协调尤为重要。

一般来说，从项目需求提出，到CDT项目运作完成，许多项目往往会花一年半时间。这其中除了经历公司的层层审批以及CHARTER胶片需要攻关大领导的评审外，还需要协调来自各个部门的项目成员。

在产品开发过程中如何有效管理来自总部以及各个研究所的成员是华为研发中的一个大难题。在协作中，各领域代表很难沟通，就算勉强通过电话开个会议，也显得十分粗糙。同时，代表们对产品的熟悉程度十分微弱，他们有很多项目要关注，很忙，完全靠项目经理去推动协调。在项目资源的调配上，他们也经常陷入困局，比如研发希望能加快速度，采购则希望能控制成本，服务可能就希望能安装方便。当工作领域有冲突时，如果没有能力进行平衡，就仿佛是带着一帮零散的人员，被时间点追着跑。

这是通信领域研发工作中的常态，但对于追求高效工作的企业来说，这样的行为是不允许的。因此，用华为人的说法，必须锻造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占有主动地位，这样才能推动项目的持续进展。

也就是说，无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利地推动下去，就必须关注资源、调动资源，让资源条件充分支持目标的实现。

管理大师德鲁克说过：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识，承担起对组织做出贡献的责任，并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。”

由此可见，我们不仅仅是企业里的一位工作者，而且是一位管理者。我们要关注资源、管理资源，让自己的工作得到足够支持，这样才能让我们的工作圆满完成。

就拿美国全食超市公司这个例子来说，这家企业一共拥有194家分店，每年创造近60亿美元的市场销售总额。如果按每平方米面积计算，这家公司的利润是美国最丰厚的食品零售商。

原来，这家公司要求每位团队成员都要成为一位经营者，参与品类引进等各项事情。如此，员工仿佛是在经营着自己的小生意，对所有的资源都会考虑到位并做到合理统筹。他们的工作效率自然比别人要高出很多。(www.daowen.com)

同样，项目经理也要有这种意识，带动项目成员规划资源、调配资源，这样才能在工作中占据主动。如果我们总是在项目推进过程中寻找资源，工作就会很被动。

因此，项目经理要化被动为主动，制定自己的资源配置表，将资源情况进行规划，并将那些需要他人提供协助的部分与对方确认。

那么，我们需要管理哪些资源呢？具体来说，我们要讨论的资源不再局限于物质的工作条件，它还包括一切人力和物力，具体包括工作者本人、领导、同事、下级、服务的客户、供应商、工作设备和资材等。

另外，项目经理也要引导项目成员养成规划资源的习惯，让项目成员清楚地知道一些问题。例如，工作中需要向谁汇报和请示，怎么样才能通过？工作中需要和哪些人员对接？和工作相关的技术资源有哪些，有哪些渠道可以获得？关键物料是如何供应的？个人在工作中如何获取？实验设备以及环境资源如何，个人在项目中如何获取？

弄清楚这些问题，项目成员才能够在工作中快速地获得资源，也才能更加高效地完成项目工作。

在这一点上，如今的华为人是我们学习和效仿的例子。华为人越来越重视对资源的管理，他们已经形成了关注资源的意识，并拥有调动资源的权利。

华为公司会为员工提供最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备。在这样一个具备优势资源的开发平台上，他们就可以实现自己从梦想到产品的过程。这也是很多人愿意到华为发展的重要原因。

在华为的研发中心，不再是几个人，而是一大群人在开发。公司在开发上的投入不惜血本。即使早期开发C&C08产品的时候，华为的资金流并不充分，任正非仍然选择了压强原则，在产品开发的投入上大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。正是因为这种聚集所有优势资源在一个产品开发上的持续用力，才会有C&C08的成功，并一举奠定了华为后来的强势发展。

总之，项目经理不能把自己定位成工作者，而是管理者，树立资源管理意识。在项目经理的带动下，项目团队对人、事、物等资源进行合理统筹之后，才能让项目工作按照正常的工作计划向前推进。