无论是项目管理，还是企业管理，很多管理者都有一个习惯：喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最让领导放心的员工就是做得最多的员工。

于是，从事管理咨询业的人就总结出了一个百试百灵的经验：“当你新到一个陌生的企业或团队中时，其实不用问管理者就可以知道哪个员工最‘出色’——那个最忙碌、经常在管理者面前晃来晃去的人。”

虽然这种任务分工的方式比较稳妥，工作结果看起来也有保障，但是这也会引起团队成员的工作量严重失衡的问题。在这种分工方式下，少部分员工很忙，那些让领导不怎么放心的员工则很闲。

Maggie是一家大型公关公司的项目经理。她的工作能力很强，多次在危急关头挺身而出，使公司化险为夷，因此老板也对她极为信任。Maggie每天早晨到了公司以后，就要不停地开会、与其他部门沟通协调、拜访客户，往往到了其他同事快下班时才能吃“午饭”，晚上还要熬夜写策划案。为此，Maggie经常很无奈地说：“我每天见到的第一个人和最后一个人都是出租车司机，我的工作时间是从下午六点开始的。”

日复一日的辛劳让Maggie心力交瘁，但老板一句“除了你以外没人能做得好”让她难以对一个个新任务说“不”。由于每个项目的情况不同，项目组成员不固定，常常是一个项目结束后项目组就解散，新的项目启动时又会有新的人顶上来。没有得力的助手，也没有调配资源的权限，Maggie只得透支健康，事事亲力亲为。

事实上，无论是企业还是项目团队，如果工作量统筹分配不合理，让有能力的人承担起更多的任务，并不是明智的选择。比如在上面的案例中，Maggie本身就存在不善于分配时间的问题，而老板还要给她安排超负荷的工作。或许，管理者的本意是追求成功，但这种看似降低执行风险的举动，实际上极为危险。

正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数人很快就会给自己制定工作上限。而且，人们会反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。但工作量也有一个界限，超过这个临界点之后，员工就做不到了。

一旦给项目成员分配的工作量过大，很可能会出现以下几种情况：下级总是到截止日期还完不成任务，频频犯错，经常很草率地完成一项工作。在这种情况下，他们迟早会向项目经理抱怨工作过于繁重。(www.daowen.com)

美国前参议员及贝尔公司董事长查理波西谈到他的管理心得时也曾说过：“在我从事管理工作的早期曾经得到一个教训：依靠一个人独撑大局是绝对不可取的。应该在团队中仔细地挑选各种人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业。我发现，帮助我的下级成功，就是帮助整个公司成功。”

另外，当项目经理把大部分工作任务都交给少数人去完成时，个别团队成员的工作任务就会很少，没有得到合理的安排。这种情况是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。由于工作量不够饱和，员工工作起来也不会有紧迫感，工作效率就会降低。如此，项目团队内部就会出现两种极端：一部分人忙得透不过气，另一部分人却整天没什么事可做，这对于项目团队不是什么好事。

因此，项目经理要打破“能人体系”的思维，将项目工作从“一人做事”的局面转向“让大家一起做事”。为此，我们必须遵守分工适度的原则。

分工的适度原则，即给不同的员工分配合适的任务量，这样既可以保证任务的完成，又兼顾了公平。尤其是团队共同完成一项任务时，一旦项目经理分配失衡，被分配任务较少的成员会高兴，而被分配任务较多的成员则会不满。这种状态极不利于项目成员间的配合。我们可以看看下面这个例子。

项目经理李芳接到指示，公司要推出新产品，需要开展为期一个月的市场调查。赵佳一直是这方面的能手，于是李芳把她叫到办公室，对她说：“赵佳，公司需要进行新产品的市场调查，这是你的强项。我想这次由你来负责50%的调查问卷，就这么决定了。”赵佳虽然不乐意，但看到主管不容置疑的口吻，只好勉强同意了。

其他同事每天很轻松地完成了任务，早早地回到办公室喝茶了，但赵佳仍在忙碌。半个月后，赵佳有些支撑不住了，想请其他同事帮忙。谁知同事竟说：“我很忙，况且这是你的任务啊！”赵佳很气愤，以身体不适为由，拒绝了再次外出调查的任务。

经理将极大的任务量强加给赵佳，最终导致赵佳“罢工”。这样得出一个道理：项目分工要尽量平衡员工的任务量，更要注意不可强行分配任务，这样会引起项目成员的不满。不过，项目经理更应该注意的是，能力强的人不一定要干得多。