一些项目经理在向员工布置任务的时候，并没有明确每个人具体负责哪一部分的工作，而是直接向一个小组或是团队下达命令。

这种分派任务的方式通常会导致一种结果：一些人整天没事可做，另一些人则会忙得焦头烂额。无论结果是什么，项目工作的进度都有可能受到影响，项目团队还有可能出现内部矛盾。

笔者曾经带过的一个项目团队设立了支援小组，一开始，李小姐是这个小组的唯一成员。在工作职责上，笔者要求李小姐负责产品出货订单的处理，依照销售员提供的订货单打印出货单。后来，因为项目工作的需要，多了一项产品采购的工作。笔者把这项工作交给李小姐负责，并且给她增派了一名工作伙伴，让她们共同处理出货作业。

没过多久，这名新成员就向笔者提出了辞职意向，原因是每天的工作压力很大。笔者很惊讶，因为我交给她们的工作并不多，两个人就足以完成了，为什么会压力大呢？

笔者仔细问了原因才知道，李小姐将出货作业全部推给新来的员工。新来的员工经验不足，李小姐又经常指使她做事，于是感觉很不适应。

这件事给笔者留下了很深刻的印象，虽然笔者觉得李小姐的行为欠妥，但问题的关键还是在于笔者自己。如果笔者当初明确了二人的工作分工，她们就不会一个人整天闲着没事做，而另一个人却忙个不停了。

这就是典型的分工不明确、责任分派不清。项目经理要尽量避免这种情况的发生，清楚地界定和明确每个员工的工作范围，这样才能确保每个人都有事情可做，每件事情都有人来管理。

经济学鼻祖亚当·斯密很早就提出了“劳动分工”的管理理论，要求管理者在安排员工任务时，一定要明确分工，做到“人人有事干，事事有人管”。

所以，如果一项任务只应该由一个人来完成，项目经理就要让他承担全部的责任；如果一项任务交给多个人一起来完成，项目经理就要明确每个人要承担的责任。

或许，一些项目经理有这样的考虑：有些老成员的经验丰富，有些新成员还是第一次做这样的工作。如果把他们的任务划分得太明确，老员工很快就把事做完了，而新员工还在那里摸索着，甚至还做不好。既然如此，我还不如让他们自己去分配，兴许老员工还会指导一下新员工。

项目经理的想法不错，但这毕竟是极少数。人都有惰性，谁都不想多干活。这就是为什么“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，大家都在等待其他人去主动完成任务，结果谁也没有动弹。(www.daowen.com)

关于这个问题，心理学家巴利和拉塔内通过一系列的实验证明，“责任分散”容易造成旁观者效应。

实验的情境分为3种情况，一是两人组，由被试人和被救人交流；二是三人组，由被试人、被救人和一个旁观者组成；三是六人组，由被试人、被救人和四个旁观者组成。实际上，被救人和旁观者的语言表达都是已经录好的录音，真正在实验中的只有被试一人。

实验开始后，会播放录音，交流一些问题，造成一些人一起交流的假象，被试人认为那些人是真实存在的，就在其他房间正与自己进行相同的实验。交流了一段时间后，被救人会发出类似哮喘发作的声音，说明自己需要帮助的意向。当被试人向屋外的实验人员求助或者6分钟内都无救助行为后，终止实验。

通过结果发现，实验中的旁观者越多，被试人做出援助行动的可能性越小。即当被试人得知还有其他人共同知道被救人需要援助时，他们做出向在外面的实验人员求助的行为的概率变低。

所以，不管是在普通的群体性工作中，还是在项目管理中，参与的人数越多，反而有可能越不利于执行。这是由于群体中个体的责任不明确，导致个体出现推诿心理。

因此，明确责任分工，将责任模糊化变为职责清晰化，将匿名制变为实名制，那么，即使想要推诿也没有办法了。这便是预防推诿的一个有效方式。

乔布斯执掌苹果公司时，就采用这种将责任划分到人头上的方式来避免群体作业中的责任分散现象。不仅部门与部门之间要做到责任明确、互不干涉，在部门内部也同样如此。一旦有任务出现差错，就可以找到直接负责人。

同样，团队成员之所以对团队问题视而不见，还源于一定的从众心理。尤其是在团队中，谁都不愿意做那个“出格”的人。这使得人们的行为更为谨慎，在没有责任压力时更加倾向于旁观。

因而，项目分工要做到人人有事做，事事有人管。这样，项目团队中才不会有旁观者。