大佛被放到小庙里，自然会觉得自己委屈了，心里也时刻想着换一座大庙。同样，优秀的项目成员进入项目团队之后，如果觉得自己的没有施展能力的舞台，也会觉得委屈。

这样的情况并不少见。经常会有一些项目成员对项目分工不满意，认为自己的能力得不到发挥，因而逐渐地失去了热情与信心，甚至会在中途离开团队。

某项目经理接到了一个很重要的项目工作，从其他部门挖来一位博士，而且是一个年轻漂亮的同事。但是没过多久，这位博士就跳槽走了。

原来，博士以为自己在项目团队中能够一展所长，创造大的价值。岂料，项目经理把她带在身边，成了一个专职秘书，因为项目经理觉得带个美女博士在身边很长面子。但博士不甘心埋没自己的才能，决定跳槽到另一家公司，成为这家公司的技术骨干，开创了一片天地。

造成这种结果，项目成员有责任，他们应该在项目经理的安排下执行任务，而不是中途离开团队，这是职业道德的问题。不过，更大的责任人应该是项目经理，因为他没有让项目成员在自己最擅长的岗位上，因而也不能让员工充分发挥自己的才能，这是管理能力的问题。

俗话说，“杀鸡焉用牛刀”，但大材小用在某些企业却渐渐成为一种时尚。所以，我们依然能够看到有些企业招聘名校毕业生做前台，还有的银行让高学历的人才去当门童，招聘秘书要求名校博士学位，等等。

也许有的项目经理认为，这些都是你情我愿的事，因为他们愿意这样，所以就不会对工作有太多的影响。但项目经理应该意识到：虽然短时间内没有什么问题，但是长期下去，必然引起人才的不满。这时候，想要留住人才可就不是那么简单了，而公司又不得不大费周折地重新招聘新成员。这种用人方式明显是对人才的浪费，同时也反映了管理者的管理素质和能力不高。

所以，项目经理要尽可能地让项目成员去做他们适合的事情。项目成员擅长什么，就让他们干什么。

就拿任正非用李一男这个例子来讲，1992年，李一男只是以一名实习生的身份来到华为，没有任何经验。不过，任正非慧眼识珠，很快就注意到这位年轻人具有的天赋。进入华为不久，任正非就任命李一男主持研究开发一个技术项目，还特意为该项目从国外购买了一套价值20万美元的设备。对于当时的华为来说，这可不是一笔小数目。(www.daowen.com)

后来，市场形势的变化让李一男主持的项目被迫中断，那套价值不菲的“洋设备”也成为废品，20万美元一下子打了水漂，这让很多华为人开始怀疑李一男。但任正非并没有责备还在惴惴不安的李一男，而是继续信任他、重用他。任正非说：“年轻人搞技术开发碰壁是常有的事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。”任正非的大度也让李一男在完成学业后义无反顾地加入华为，并很快成为华为的第二号人物。

毫无疑问，李一男是一个天才，他在华为的成就证明了自己。但回过头来仔细回顾一番，如果任正非当初没有给他舞台，让李一男以一个实习生的身份到基层去慢慢地锻炼，李一男也不一定会发挥出自己的才能，华为也就少了一个人才。

因此，聪明的管理者不仅仅要善于发现人才，也要给员工适合其发展的舞台。在这一点上，柳传志和任正非一样，都做得非常成功。

联想集团对于高层人员的选用，柳传志一般都是先招人，然后因人设事。就拿杨元庆和郭为来说，杨元庆是一个善始善终的人，他能够在漫长的时间内专注干好一件事；反观郭为，他可以在同一时间内同时启动多件事。

柳传志根据他们二人的行事特点，分别将其安排做计算机集团和联想神州数码公司的总裁。杨元庆凭着自己的专注，让联想计算机集团在短短几年就成为亚洲最大的PC生产商之一；郭为则喜欢挑战新事物，他在电子商务领域做出了喜人的成绩。

不可否认，让员工做他们擅长的事情，他们会更有积极性，工作效率也更高；如果把他们放错了位置，让他们做自己不擅长的事情，结果很可能不尽如人意。

因此，好的项目经理就是要在项目分工的时候，应该让岗位工作既能充分利用人才的能力，又不会给人才造成巨大的压力，以做到人尽其才。