项目经理让优秀的人才进入项目团队，自然期待他们能够大显身手，顺利地完成项目工作。但很多时候，一旦项目正式推进以后，一些人就会表现平平，工作结果也令人失望。

在这种情况下，一些项目经理就会质疑项目成员的能力，后悔当初把他们带进项目团队。项目成员也会抱怨，觉得项目经理故意跟自己作对，总是给自己布置并不擅长的工作。

这种现象并不少见，原因自然不是项目经理选人时看走眼，也不是项目经理故意跟项目成员作对。

实际上，项目成员的工作能力没有问题，而是项目经理把他们放错了位置。很多项目经理往往在没搞清楚项目成员擅长什么，也不完全了解他们各自能力的前提下，就靠着自己的感觉派发任务。结果，很多项目成员被分到自己并不擅长的领域，工作效率自然会受到影响。

其实，每个人的工作能力都是有局限性的，不同的工作岗位对人才的要求也不尽相同。项目经理要根据他们的工作能力来派发任务，确保他们与从事的具体工作相匹配。

冯梦龙的《智囊补》中记载了这样一个故事。

有一次，孔子的马吃了别人的粮食。粮食的主人一气之下扣下了孔子的马。孔子的得意门生子贡费尽口舌却还是无功而返。孔子觉得这件事情不适合子贡做，于是派马图找那户人家说情。

马图对粮食的主人说：“如果你没有出去耕田，而是专心守护粮食；我也没有贪图游玩，而是认真管好我的马，我的马又怎么有机会去偷你的粮食呢？这么看来，我们两人都有责任。”粮食主人听了马图的劝说，将马还给了孔子。

子贡虽然文质彬彬，喜好舞文弄墨，但是不懂得如何与粮食主人这类人打交道。倒是马图能够体察人情，让粮食的主人听得进他的话。所以，冯梦龙称赞孔子道：“圣人达人之情，故能尽人之用。”

每个人都有自己擅长的领域，有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。如果把这些人放错了位置，他们跟平常人就没什么区别，甚至连平常人能做到的事情，他们也不一定能够做到。(www.daowen.com)

1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“B10-CEN”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然他成立了欧洲最大的生物工程公司，但这家公司在前进的道路上也受到重大挫折。

这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人才。他抱着一种书生式的想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但是打不开市场，公司很快就陷入经营困境。教授非常痛苦，公司开办还不到5年，他就辞去了公司的职位，重归大学讲坛。

这位教授拥有极强的科研能力，获得了诺贝尔奖，他无疑是这一领域的专家。但是他并不擅长企业的经营管理和市场开发，最终只能退出公司。

吉尔伯特的失败证明，即便某一方面非常优秀，也不一定能把其他事情做得一样好。

这就告诫项目经理，在派发任务之前，要做到心中有数，方案在胸。只有做到能力和职位的匹配，项目成员才能发挥出最大的价值。

某集团总裁曾经说过：“从人本管理的角度来看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。例如，我们在选清洁工的时候，绝不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人的目标绝对不是一个清洁工。因此，我会让那些老实敦厚的农村妇女来胜任这些岗位。因为，这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说弥足珍贵，她们自然会非常重视这份工作，继而用心干好它。”

根据笔者的项目管理经验，项目经理在派发任务时，首先要考虑到项目成员的能力大小。能力不足的人往往难以完成工作任务，而大材小用则造成不必要的浪费。

其次，项目经理应该依据成员们的知识背景进行分工。如果将一项任务授权给缺少专业背景的人去完成，可能会给组织工作带来非常不利的影响。即便这位项目成员很努力，也可能损害组织的整体效能，损害他人的合作热情。

总之，作为一名项目管理者，要对员工的才能、兴趣等了然于胸。有了透彻的了解，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选。让合适的人做合适的事，这样才能“岗得其人”“人适其岗”。