经常有项目经理抱怨：“为什么我的团队这么多人，工作效率还这么低，出了事情还要互相推诿呢？”

俗话说：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”有时候，做事的人越多，工作结果反而越糟糕。

针对这种现象，有社会心理学家通过实验和调查，发现了隐藏在现象背后的心理规律——责任分散效应。责任分散效应可以用我们工作与生活中的很多现象来解释，如下面便是一例。

每天下班前，小吴都会将办公室打扫一遍。后来，办公室又新来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生，两个人也配合得相当好。

过了一个月，办公室又新增了一名员工。新员工来上班的第二天早上，办公室的地面就一片狼藉。同事们看了之后，都是面面相觑。总经理找到小吴问情况，原来，小吴和之前的同事都认为，卫生应该由新来的同事负责，而新来的员工却认为卫生已经有人负责了，自己只需要做自己本职的工作就行了。

因此，人数不是越多越好，人数多了，责任就会不清晰，执行也会不到位。

为了进一步证明这种责任分散的表现会影响团队工作的效率，法国心理学家马克斯·瑞格曼做了一个有关“责任分散效应”的实验——拉绳实验。

在实验中，瑞格曼把一些身强力壮的被试者分成了1人组、2人组、3人组和8人组，要求各组被试者用尽全力拉绳子，并同时用灵敏的测力器分别测量被试者在比赛中的拉力。

结果发现，当一个人参加比赛时，被试者的平均拉力是63公斤，而当群体参赛时，每个被试者平均使出的拉力都减少了：两人一组时，人均拉力是60公斤；3人一组时，人均拉力是53.5公斤；8人一组时，人均拉力是31公斤。这就说明了一个道理：在共同完成一项任务时，随着群体人数的增多，每个人作出的贡献将减少。

对此，心理学家解释说：当要求个体单独完成某项任务时，他的责任感就会很强，就会对该项任务做出积极的反应；当要求一个群体共同完成某项任务时，完成任务的责任由大家共同承担，分担在每个个体身上的责任就会减少，群体中每个成员的责任感就会减弱，因而也会降低自己的努力程度。(www.daowen.com)

这种现象在项目团队管理中经常会出现，当项目经理让几个成员一起来完成某项任务时，多数人会把自己应尽的责任或应完成的任务分解、转移到其他团队成员身上。一旦出现了这种情况，就会大大地削弱团队的凝聚力和战斗力，使团队的整体功能大打折扣。

既然责任分散在很大程度上是由分工不明确、职责不清晰造成的，那么，项目经理在分配任务时就应该明确各个成员的职责，把责任落实到个人，这样就能极大地提高项目团队执行的效率。反之，责任不到位就会出现责任分散的现象，项目经理布置下去的任务多半不会被很好地执行。

不过，项目经理在确定项目团队规模时，也不能过于严格地控制项目团队的人数，更不能将工作任务交给某一个人来执行。虽然这样能避免责任分散的现象，但也有可能超出项目成员的承受范围。

有一个故事，一个叫做帕克霍姆的俄国农夫，他很想拥有一大片属于自己的土地。终于，机会来了：只要他从一个遥远的地方出发，坚持从日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起来的土地就是他的了。出发点选好以后，帕克霍姆便迫不及待地出发了，他就像一只离弦的箭一直向前冲，中途没有休息，也没有吃喝。可遗憾的是，等到帕克霍姆马上要到终点的那一刻，他因为身体不支倒地猝死。

我们应该同情这位农夫的悲惨遭遇，但笔者更希望项目经理能够从这个故事中受到启发。项目经理应该意识到：确定项目团队规模时，一定要评估项目成员的执行能力，做到量力而行；如果一个人每天只能完成5项任务，你却交给他7项任务，结果自然不能如你所愿，整个项目的工作计划就会形同虚设。

因此，项目经理在确定项目团队规模的时候，要评估每个人完成工作的能力，做到量力而行。正如华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会正确评估自己的工作能力，学会减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。

就以华为的管理来说，虽然华为员工具有大学本科以上学历者超过85%，而且大多掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上，但华为的管理者还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、反应能力、人际关系、实际工作经验等方面对员工进行考核，并将之分为A、B、C、D等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们分配任务，从而确保工作任务与员工的能力相匹配。如此，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标。

所以，项目经理要根据员工的能力来界定员工的执行任务，从而确定团队规模。只有确保员工接受的任务在他们能力所及的范围内，才能让项目工作按照原计划往前推进。