是时候为项目工作组建一支工作团队了。在这个步骤中，你要根据项目分析的结果，创建一支能够实现项目目标的团队。不过，你首先要确定项目团队结构。

团队结构是指团队成员的组成成分，是团队协作工作的基础，在队形保持中起着重要的作用。再加上项目团队是因某些任务而组建的，成员来自不同部门，在项目结束以后可能要回到原来的部门工作。这也意味着，这些项目成员之间可能还欠缺默契，需要以合理的团队结构作为支撑。

举一个例子，项目经理M在理清了项目需求并完成项目任务细分以后，就遇到了麻烦。原来，M以为只需要从其他部门抽调一些人，然后把他们组成一支队伍就行了，但是等他给这些人安排完任务以后，发现项目组队没有想象中那么简单。因为M是根据工作任务的需要来挑选项目成员的，并没有考虑这些成员之间的组织关系，因而在项目推进过程中，每个项目成员都把M当做工作对接的对象。M整天都忙得焦头烂额，最后连自己都分不清谁是谁了。

M通知大家暂停了项目工作，然后把大家召集在一起，决定重新进行分工。M看着项目组的那些成员，找到几个主要角色，然后弄明白哪些是需要相互协作的角色。最后，M根据项目成员之间的关系画了一张结构图，将他们之间的汇报关系和沟通渠道标示出来，并重新明确了各个岗位的职责和权利等。

组织关系清楚以后，M才让项目团队重新工作，成员之间的矛盾少了，M的工作也没有之前那么繁杂了。

项目团队不能随意拼凑，而要设计一个合理的团队结构。虽然良好的团队结构未必能够保证项目团队取得卓越的绩效，但不合理的团队结构更无法保证这一点，甚至还会给项目组带来更多的问题，拖累组织的正常运作。可以说，合理的组织结构是取得卓越绩效的一个先决条件。

在项目推进的过程中，项目需求可能会发生变化，项目团队也有可能加入新的成员。此时，项目结构应该做出适当的调整，这样才能更好地为项目工作服务。如果团队结构处于混乱无序的状态，那项目执行起来肯定是非常糟糕的。尤其是规模较大的项目团队，团队结构的重要性会更加突出。(www.daowen.com)

这个道理和企业管理的道理是一样的，企业管理者要根据发展需要来看待组织结构的问题。

就拿腾讯公司作为例子。自1998年创立发展到2005年，公司已经拥有30多个业务部门，层次较多，关系特不清晰，部门之间的合作性也不是很强。公司领导非常果断地对组织结构进行大刀阔斧的调整，将公司划分成8大系统。所有的一线业务系统被整合成无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务4个业务单元，拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。此外，腾讯公司首次设立了执行副总裁一职，成员一共有7人，每人负责一个具体的业务部门，做到了专人专项。

此次结构调整获得极大的成功。2006年，腾讯公司就创造了28亿元的营收，位居中国互联网行业之首，而盈利高达10.638亿元。

企业的发展体现在组织上的一个重要方面是规模的扩大，即从小的规模转变为大的规模的问题，或者说是成长问题。这种转变不仅仅是量变的过程，还是质变的过程。腾讯用它成功的组织结构调整说明企业不断成长，企业结构也应该不断进行变革。

项目团队结构也不是一成不变的，它应该根据具体的情况有所变化。项目经理应该有这样的意识，让项目结构适应项目工作的发展。