目标和任务虽然展开了，但目标是否具有操作性也是项目经理值得重视的问题。假设你是一个好厨师，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处主任告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展的时候，你还能做出什么样的饺子呢？笔者想，只能是春晚了。

虽然这是一个笑话，却折射出了我们在工作中容易进入的一个误区：只知道大概要做成什么事，却不知道具体应该如何下手。

事实上，大多数项目工作不能够得到有效执行，真正的原因是目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的效果。

李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“认识更多的人，增加影响力。”但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要找一个更实际的、可执行的目标。

于是，李开复决定每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一个有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人一餐、餐后再认识一人。李开复并不满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，在每周一餐中得到了多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。

因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。这样才能让我们在项目推进过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高我们的生产能力”和“我们准备使我们的生产能力同比提高20%”这两个目标。究竟多少才是“大幅度”，这是无法判断的；“目标为增长20%”才是可以衡量的。后者自然能够顺利地实现目标。

在这一点上，华为人是明智的，华为人在实施目标管理的过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时量、数量和质量这3个关键的量化指标。这3个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全部过程，缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时量、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时量的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等。

以考勤统计为例，工作目标会这样表达：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管。”这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时量——“4小时内”，数量——“20000人的考勤统计”，质量——“形成考勤表，上报行政主管”。

这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成3个“量”的概念，最终确保执行到位。如果取消任何一个“量”，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达到目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。

不过，在很多情况下，目标并非都可以拿来量化衡量的。例如，心理体验、价值观、大方向类的目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，就遵循“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。

孙伟（化名）是华为负责招聘工作的一位员工，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化形式：一是满足公司研发部门新产品研发人力资源的需求；二是完成人力资源管理工作。(www.daowen.com)

第一个目标从公司目标的角度自上而下进行分解，用以支撑公司战略，主要包括招聘率的对应、人员是否按时到位、新聘员工素质是否符合业务需求、新聘员工会否在短时间内离职。

第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等。

这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。工作完成后，目标是否实现虽然不如量化目标那样精确，但也有一个可把握的轮廓和一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，绝不会采用“基本了解”“控制”等玄虚的描述，因为这样一来，目标是否实现谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时间，降低工作效率。

因此，项目经理在细化项目工作目标的时候，也应该借鉴量化目标的手段，让项目成员的工作更容易进行，也便于你对员工绩效的考核评定。

根据笔者在华为的项目管理经验，笔者觉得在细化项目目标的过程中，需要根据目标进行具体情况的分析。笔者的建议有三点：

首先，细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应该直指可行动的行为，最好是具有量化的评判标准。

其次，划分的标准可以是任务的阶段性，也可以根据任务量化来进行划分。目标的划分不要距离过近或者过远，以适中为宜。

最后，设置可考量任务完成的标准，标准越清晰、越客观越好。当阶段性目标实现后，需要根据评价标准与目标实现情况进行比对，总结不足与进步之处，进行反馈改进。

总之，目标单元细化应该在具体的情况下具体分析。不过，除了任务本身外，完成任务的人也是需要考量的因素。