一、企业文化的内涵

在内部控制的理论框架中出现“企业文化”这个词语，似乎非常的令人感到意外，但是，当我们真正了解了企业文化的真正内涵之后，我们的意外就会消失的荡然无存。关于企业文化的内涵，许多学者都进行了探讨。特伦斯和阿伦在其《企业文化》一书中认为“企业文化是用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。”《电子精英的经营智慧》一书的作者Geoffrey James（詹姆斯）将企业文化比作河岸，它指出“企业里的行为如间在两岸间奔流的河水，随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。”

在探讨企业文化时，不能不说到对企业本质的理解。如果把企业仅仅理解为投资者赚取利润的工具，那么企业的各种资源只不过是工具的组成部分，根本谈不上什么企业文化。但是，企业组织是通过与社会建立社会契约而获得合法性的。那些作为生产性组织的企业之所以存在，是为了以最有效的方式增加消费者和雇员的利益，进而增加社会福利，这就是公司作为生产性组织的“道德基础”。如果企业履行了社会契约，就可以发展地很好，如果企业不履行社会契约，社会就有理由谴责它。正如台湾积体电路制造股份有限公司董事长兼总裁张忠谋所认为的那样，是将企业视为一个依靠共生关系生存的生态系统，在这个系统中培养合作精神、发展共生关系。印度信息系统技术有限公司董事长兼执行总裁默迪也指出，为了营造一个环境，使人人都能感受到自己是信息系统公司大家庭中的一员，公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心和一个校园般的工作环境。默迪说：“信息系统公司的主要财富是员工。这些财富每天下班时身体和心理上都非常累了。我们的责任就是要确保他们第二天上班时保持高昂的情绪和充沛的精力”。信息系统公司的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴室，享受公司提供的住房和购车贷款，获取投资和人事咨询。公司这种“亲善员工”的态度使人员缩减率只有11%，而该行业的平均人员缩减率是25%。这两个公司骄人的经营业绩是有目共睹的，他们对企业文化的理解和做法也应当使理论界和实务界的某些人感到“震惊”。在他们费了九牛二虎之力研究得出国有企业效益低下的原因是社会包袱太重而开始大幅度的扔掉包袱的时候，许多发达国家的经营业绩非常好的公司却已经或开始把这些包衹背上身。不能不说，对于企业文化，在我国存在着很多错误的理解，这些错误的理解也导致了实践的错误。

如果要给企业文化下一个准确的定义，真的很难。笔者认为企业文化通常指的是企业内的环境或个性，大致可以包括四个方面：企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事，奖励行为）构成的管理气氛；由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面或非书面形式的标准和程序所形成的惯例等等内容。而且，随着社会环境的变化，企业文化的内容和范围也会发生相应的变化，但从现代企业来看，它已经成为企业经营管理不可分割的一个组成部分。

二、企业文化的作用

文化究竟有多重要？日本1984年经济白皮书写道：“在当前政府为建立日本产业所做的努力中，应该把哪些条件列为首要的呢？可能既不是资本，也不是法律和规章，因为这二者本身都是死的东西，是完全无效的。使资本和法规运转起来的是精神……因此，如果就有效性来确定这三个因素的分量，则精神应占十分之五，法规占十分之四，而资本只占十分之一。”我国曾经显赫一时的民营企业“巨人集团”也证实了企业文化建设的重要。原“巨人集团”总裁史玉柱认为当时的“巨人集团”在企业文化建设方面存在很多缺陷，比如说到的做不到导致企业内部形成“信任危机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业人际关系氛围恶化；总是强调困难和所谓的“苦劳”而置企业的利益于不顾；稍有成就之后就放弃“艰苦奋斗”的作风，导致企业整体的战斗力的下降等。

企业文化与企业在管理上的许多规章制度并不是等价的概念。规章制度多是规范员工个人和商业行为的，是外部给员工的要求。企业的规章制度制定的再详细严密，总有些无法考虑到的地方，所以用行为控制的方式去管理员工，总无法真正将员工管理好，更谈不上发挥他们的积极性和创造性。因为，我们知道在纳粹集中营里，用枪也管不了人们的思想。管理的最高境界是员工自己管理自己，要员工自己管理自己就是让员工相信这个企业，相信这个企业主张的价值观是正确的和意义重大的，不光是对企业，而且对个人发展和修身养性都意义重大。好的管理都是非常注重文化建设的，而好的文化里面几乎满是做人的道理。只有文化才能将人心“管”住，“管”住了心，就“管”住了一切。

总括来看，企业文化在企业中具有多种功能，第一，它起着分界线的作用，使不同的企业明显区别；第二，它表达了组织成员对组织的认同感；第三，它使组织成员将对组织的承诺置于个人利益之上；第四，它有助于增强社会系统的稳定性，它是一种“黏合剂”，它通过为组织成员提供适当的言行举止标准，从而把整个组织凝聚在一起；第五，企业文化作为一种观念形成控制机制，指导并塑造员工的行为，决定了企业内部的游戏规则。(www.daowen.com)

三、企业文化的构建

企业文化包含着企业的价值观、经营理念，它对员工及组织行为产生规范性、约束性影响，是一种非强制性的文化形式。企业没有共同的价值观就是一盘散沙，企业没有正确的价值观，就不可能创造出巨大的经济效益和社会效益。企业文化是企业管理的高级层次，是企业所蕴含的精神底蕴。企业文化融入企业基础管理之中，体现在基础性的生产、营销、质量、成本和技术等方面。

企业文化的构建是一个非常简单也非常复杂的过程，从以下几个著名的国际大公司的文化可见一斑。微软文化把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。

为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，松下电器公司形成了松下七条精神：产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神。松下精神，作为使设备、技术、结构和制度运转起来的科学研究的因素，在松下公司的成长中形成，并不断得到培育强化。它是一种内在的力量，是松下公司的精神支柱；它具有强大的凝聚力、导向力、感染力和影响力；它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整体精神和热爱企业的情感；可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为，如积极提合理化建议，主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动；工作中互相帮助，互谅互让；礼貌待人，对顾客热情服务；干部早上班或晚下班，为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。

IBM（国际商用机器公司）的企业文化可以用三条原则来表示：必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现。正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。其创始人成功地将企业文化转化成了感召力，引导企业向目标迈进；转化为约束力，来规范企业员工的行为；转化为鼓动力，激励员工创造高效率；转化为调节力，创造企业温馨而又高尚的氛围，从而产生了巨大的创造力及价值。深圳华为公司制定的《华为公司基本法》第一条规定，我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第四条规定，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条规定，我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

企业内部控制并不单纯的依靠经济利益的调节。做企业如同做人，企业内部控制应当建立在共同的伦理道德的基础上，形成真正意义上的团队精神。只有当企业中的每一个员工信仰明确、思想鲜明，内部控制才更有实效。企业内部要充分体现以人为本的思想。要强调仁爱的作用，强调沟通和感情的交流，减少管理者与被管理者之间的隔膜。这样，更有利于企业形成强有力的群体，调动每一个人的积极性。企业内部控制要重视集体主义的精神建设。创造一个良好的人际关系环境空间，大家相互支持、相互激励，充分发挥好自己的主观能动性。