一、管理控制的内涵

管理控制是指企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进这些相关的部门互相更好的沟通和合作，在持续经营的基础上达到预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制。为了实施管理控制而设计的互相相关的和互相沟通的组织和机制就构成了管理控制系统。管理控制主要是帮助管理者协调企业内各部门并指导这些部门去实现企业的总体目标，调节、沟通和协作使单个的、分散的行动整合统一起来。控制过程大致可以分为三个步骤：（一）衡量实际绩效；（二）将实际绩效与标准进行比较；（三）采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。

按照权责层次划分，管理分为高层管理、中层管理和底层管理三个层次。高层管理者是企业组织的高级执行官，其主要作用是确立组织的目标，主要负责与外部环境进行联系，比如金融机构、政界要员、重要供应商或客户等沟通。中层管理人员负责分配资源以实现高层管理人员确立的目标，主要通过在其职权范围内执行计划并监督底层管理者来完成。底层管理者负责监督日常业务活动，他们通常监督指导比如订货、收取支票、控制存货和维修设备之类的活动。一旦出现定价错误或日常设备损坏等问题，底层管理者就应出面解决这些问题。因此，企业的管理控制可以从三个层次入手：作业活动控制、战术活动控制和战略计划控制。

作业活动控制是指控制组织内的日常活动，包括申领与耗费资源。底层管理者必须对引起资源需求与消耗的业务过程进行识别、收集、注册登记和分析。企业的战术活动控制由中层管理人员负责执行，他们监督作业活动，保证组织实现目标，节约资源。战略计划控制是从整体和长期的角度实施的控制，它直接影响着作业控制和战术控制。负责控制的管理人员需要确定如何配置企业的各种资源以达到组织目标，用来预测未来趋势的数据可以帮助管理者做出资源分配的决策。

管理控制可以在业务开始之前、进行之中或结束之后进行。开始之前的控制称为前馈控制；进行之中的控制称为同期控制；结束之后的控制称为反馈控制。

二、企业管理控制体系的改进

现代企业管理的核心是动态地对企业进行控制，具体表现为企业的动态利润分析，在外观上追求利润，而其内涵则是追求企业资源的合理高效利用。在知识经济时代，企业构建有效的管理控制，首先要进行业务流程重组，使企业的业务流程适合新的经济环境的需要；其次，建立有效的ERP，进行资源的高效使用和控制；再次，充分发挥内部审计的作用。

（一）业务流程重组

很久以来，分工理论一直是企业经营管理的一种很重要的指导思想，亚当.斯密（1776）曾经指出“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”但是分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。在分工理论的指导下，人们将一个连贯的业务流程分解成数个片段，在劳动者的技能愈加专业化的同时，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大大增加。在分工理论的影响下，科层体制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。当社会由工业经济走向知识经济的时候，这个问题更加突出。因此，企业需要“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”。打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想，以流程为现行的出发点和终点，重建完整和高效率的新流程，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。

企业可以在三个层面对业务流程进行再造。第一个是职能内部的流程重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。第二个是职能间的重组，在企业范围内，将跨越多个职能部门的业务流程整合为一个整体，充分发挥集体合作的优势，提高生产效率。第三个是企业间的业务流程重组，企业为了发展的需要兼并相关企业时，就需要把两个企业之间的业务进行重组，以实现一体化的趋势。

在业务流程重组的过程中，企业要关注三个重点：一个是要以顾客为中心，第二个是要以员工为中心，第三个是以效率和效益为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。通过业务流程重整恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。企业流程重组将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神。这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。效益和效率是企业追求的最终目标，所以，重组业务流程要推动企业生产效率和效益的提高。

（二）建立ERP系统，全面管理和控制各种资源

资源管理系统的发展经历了以下几个阶段：MRP（Materials Requirements Planning），它主要用于订货管理和库存控制；闭环MRP（Close MRP），把财务子系统和生产子系统结合为一体，采用计划——执行——反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制；MRPII（Manufacturing Resources Planning），将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成一个系统成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具；ERP（Enterprise Resources Planning），一种基于企业内部供应链的管理思想，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。(www.daowen.com)

ERP作为企业管理思想，是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，同时又是一套先进的计算机管理系统。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制。从而保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理，如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中，成为崭新的现代企业的管理手段。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等。ERP可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上升到对价值链的控制。

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。其核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在三个方面：

1.对整个供应链资源进行管理

在知识经济时代为了有效地参与市场竞争，企业不仅要充分利用自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产供销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2.精益生产、同步工程和敏捷制造

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

3.事先计划与事中控制

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义交易（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心；流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“金字塔式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

如果能成功应用ERP，可对企业各个营运环节及区域的运行状况实施有效的管理和监控，对全面提升企业市场决策能力和竞争能力具有极其重要的作用。在销售管理方面，可以更加及时的把握用户的需求，并及时将相关信息传递给有关部门，为用户提供更好的服务，为企业赢得更大的市场。在存货管理方面，可以对存货的型号、数量、进出库情况实时查阅，降低存货成本。在风险控制方面，可以及时把握市场的供求信息，及时推出相应的产品和服务，降低生产和进货的盲目性。在应收账款方面，可以更加及时地了解客户欠款的支付情况，最大限度地降低呆账和死账现象。企业决策者通过利用EPR系统，进行有效的判断、决策和控制，做到运筹帷幄，决胜千里。

（三）充分发挥内部审计的作用

内部审计与外部审计有着本质的区别，它不但要鉴证过去发生的业务，还要做出评价，它更多的是经济效益审计、经营审计或管理审计。要充分发挥内部审计的监督、鉴证和评价职能，建立起有效的控制体系。

管理控制的基本逻辑是：内部审计部门对中层管理和底层管理进行审计和绩效评估，并将结果分别向高层管理和企业的最高权力机构报告；高层管理在接到内部审计部门的报告后对中层管理和底层管理采取相应的措施，或奖励或惩戒；最高权力机构把内部审计部门的报告作为评价高层管理的基础资料，并检查高层管理针对发现的问题是否做出了有效的处理以及效果如何。由于内部审计部门属于企业内部管理的一个组成部分，它不可能有效地对高层管理进行评价和评估，所以，对高层管理的审计要由审计委员会来实施。