学习要求

1.了解平衡计分卡产生的背景、平衡计分卡的基本内容和特点。

2.明确作为战略管理工具的平衡计分卡与传统绩效评价体系的主要区别，弄清企业使用平衡计分卡的前提，能够从技术上和管理水平上克服可能会遇到的障碍。

3.掌握设计平衡计分卡的基本步骤，以及利用平衡计分卡设计绩效考评指标体系的方法，并对平衡计分卡的有关数据进行处理。

▲考点33：平衡计分卡的产生及其背景 重要程度：辅助

1.传统的绩效评价体系

传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。传统绩效评价体系的问题主要包括：

1）传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。

2）对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素。

3）传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽略了企业的长期需要。

2.企业绩效评价理论与实践的变革

（1）变革尝试

1）20世纪80年代和90年代，很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。

2）除了财务措施和质量措施以外，一些企业还发展了其他一些评价绩效的方式，比如强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理（CRM）体系；有些企业选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。

（2）新的绩效管理（评价）工具 具有代表性的新的绩效管理（评价）工具包括：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）及平衡计分卡（BSC）等。

3.平衡计分卡的产生

平衡计分卡（BSC）是由罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创建的。平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的。

▲考点34：平衡计分卡的内容 重要程度：核心

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面，见表6-8。

表6-8 平衡计分卡的内容

（续）

▲考点35：平衡计分卡的特点 重要程度：核心

平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四方面的“平衡”上。

1.外部衡量和内部衡量之间的平衡

1）平衡计分卡将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。

2）以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习与成长。

3）把企业管理层和员工的学习和成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。

2.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

1）企业应当清楚其所追求、所期望的成果，以及产生这些成果的动因。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。

2）平衡计分卡是按照因果关系构建的，同时体现了指标间的相关性。

3.定量衡量和定性衡量之间的平衡

平衡计分卡引入定性指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的应用价值。

4.短期目标和长期目标之间的平衡

平衡计分卡克服了传统绩效评价体系只关注短期绩效的问题，使企业不但要注意短期目标（如利润），还要制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），并且还要制定出相应的考评指标，保证企业的发展方向。

▲考点36：作为绩效管理工具的平衡计分卡 重要程度：核心

1.特点

1）平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它从四个不同的视角，提供了一种考查价值创造的战略方法。

2）利用平衡计分卡，企业可以测量自己如何为当前及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

3）平衡计分卡的“测量”不仅仅是对过去的业绩进行报告，它把测量工作的焦点放在了未来。平衡计分卡成为新战略管理过程的运作体系。

4）平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。其价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来。

2.关键性衡量指标的分类

1）结果性指标和驱动性指标。结果性指标说明组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等，是“滞后指标”；驱动性指标是“领先指标”（如循环周期），它显示了过程中的改变并最终影响了产出。

2）财务指标和非财务指标。

3）内部指标和外部指标。

▲考点37：作为战略管理工具的平衡计分卡 重要程度：核心(www.daowen.com)

平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制，它是一种战略管理工具。以平衡计分卡作为核心完成战略管理的五个重要过程如下。

1.建立企业使命、愿景、价值观和长期目标

1）从客户的角度考虑，企业的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等。

2）从财务的角度考虑，企业在未来要获得什么样的收益。

3）从内部的流程角度考虑，在决定了企业的竞争领域及收益目标之后就要选择内部业务流程和相应的衡量方法。

4）从学习和创新方面考虑，对企业的使命和愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正，以达成共识。

2.对企业所处的内外部环境进行分析

企业的核心战略体系设计完成后，要用各种分析工具对企业目前的内外部生产经营环境进行分析，以确定企业的短期战略目标。这时，企业可以从平衡计分卡的四个方面入手，分别运用SWOT分析、PEST分析及价值链分析等一系列战略分析工具。

3.制定企业战略目标

1）在战略分析的基础上，分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。

2）战略确定后，对战略进行宣传和解释，使企业的各级组织及企业的全体员工明确企业的战略。

4.战略执行与跟踪

1）制定企业级的平衡计分卡，在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门、班组和个人的平衡计分卡。

2）找出战略实施的关键成功因素，然后再从平衡计分卡的四个方面找出关键绩效指标（KPI），据此进一步制订行动计划。

5.战略的评估与控制

1）根据经营结果，从平衡计分卡的四个方面，评估企业战略的制定效果，对战略执行进行反馈。

2）根据战略实施中存在的问题，重新进行战略分析，共同制定新的假设，即确定新的战略制定的前提条件，开始新一轮的战略管理工作。

▲考点38：平衡计分卡的应用 重要程度：核心

1.企业应用平衡计分卡的前提

1）企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。

2）平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。

3）企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责的划分、业务流程的管理及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

2.设计与运用平衡计分卡的障碍（见表6-9）

表6-9 设计与运用平衡计分卡的障碍

▲考点39：利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 重要程度：核心

1.建立企业愿景与战略

企业可以从平衡计分卡的角度总结出愿景和相应的战略目标，并制订战略计划以配合目标的实现。

2.平衡计分卡的设计

在制定KPI时要明确指标的种类，包括：1）业绩指标和驱动指标；2）财务指标和非财务指标；3）内部指标和外部指标。注意：不同的企业一定要根据自己的具体情况，选取关键性指标。

3.部门平衡计分卡的建立

把企业的战略目标通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等一系列的工具分解到部门，相应地建立某一个方面部门的KPI。当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门，便可以建立部门平衡计分卡。

4.岗位（个人）平衡计分卡设计

在设计时需要注意以下问题：

1）作为平衡计分卡本身，其财务、客户、内部流程及学习与成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工团结协作的结果。

2）对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。

5.企业KPI库的建立

1）在企业级、部门级、班组及岗位的平衡计分卡设计完毕后，可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。

2）每年制订绩效计划时，各级部门各岗位可以从KPI库中选出适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。

▲考点40：平衡计分卡数据处理 重要程度：一般

1.确定评价指标的权重

指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法，其要求包括：1）专家的组成结构要合理；2）对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。

2.数据综合处理

数据处理的顺序是逆序法，即先计算低层次指标值，然后计算高层次指标值，最后计算第一层指标值。每层次指标值是根据求得的每层定性和定量指标值与对应的指标权重相乘而得到的，从而得到整个平衡计分卡的总体得分。

3.数据的比较分析

比较可从横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行。