▲考点6：经济增加值（EVA） 重要程度：核心

1.经济增加值的内涵（见表6-1）

表6-1 经济增加值的内涵

2.EVA的体系

（1）考评指标（Measurement） 这样的评价指标相对硬性，改进了用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等多指标评价方式造成的混乱局面。经济增加值理论以股东价值最大化为目标，使得企业的发展眼光看得更远，连续性的评价指标更能真实反映企业的运营状况。

（2）管理体系（Management） 可以指导企业的每一项决策，而且明确了成本使用代价的概念，对利润的认识客观真实，使管理者明白增加价值只有三条基本途径：

1）通过更有效地经营现有的业务和资本，必须考虑库存、应收账款和所使用资产的成本。

2）投资那些回报超过资本成本的项目。

3）通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，解放资本沉淀。

（3）激励制度（Motivation） 可以将股东与管理者的利益统一起来，改善管理层与员工收入差距大、收入未与业绩表现挂钩等不合理情况。让EVA和相关激励计划融入企业战略思维和管理流程中来，是发挥EVA激励计划有效性的关键。

（4）理念体系（Mindset） 能够鼓励经营者进行能给企业带来长期利益的投资决策。能杜绝企业短期行为的发生，促使企业经营者不仅要注意所创造的实际收益的大小，而且还要考虑所运用资产的规模及使用该资产的成本大小，用以指导企业的每一项决策。

3.EVA的优势和不足（见表6-2）

▲考点7：绩效棱镜 重要程度：核心

1.含义

绩效棱镜是由英国克兰菲尔德大学研究人员提出的新的绩效管理框架，描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。

2.原理

1）能够说明组织内部的复杂程度，绩效棱镜所提供的相互关联的多维视角，使管理者对组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查。

表6-2 EVA的优势和不足

2）出发点是利益相关者，而不是企业战略。追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者，以及什么是利益相关者所想要的。从本质上来讲，这些企业拥有了一个明晰的商业模式，它们清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。

3.设计

绩效棱镜包含相互关联的五个方面：

1）利益相关者的满意——主要的利益相关者及他们的愿望和要求。

2）利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求。

3）战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。

4）流程——能够执行组织战略的流程。

5）能力——能够运作组织流程的能力。

▲考点8：关键绩效指标体系的设计 重要程度：核心

1.战略地图

战略地图用来描述“企业如何创造价值”，即描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。

（1）内容

1）通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。

2）战略地图中的每个衡量项目被展开，成为一项或数项关键绩效指标。

3）通过对关键绩效指标的测评，高层管理者可以看到战略实施进程的全貌。

（2）作用

1）通过列出战略性衡量项目及其相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。

2）提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。

2.任务分工矩阵

任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。

（1）步骤

1）根据战略地图，把企业的所有战略目标分解为一系列的工作任务，把所有的工作任务列在矩阵第一列，在矩阵第一行，列出企业的所有部门。

2）如果工作任务需要哪一个部门去完成，就在相应的地方画“√”，于是就形成了“任务—部门”关于工作划分与职责承担的矩阵。

（2）作用

1）把企业的战略目标分解成部门的工作。同样，部门还可以进一步运用这种方法在内部把工作分解到班组甚至岗位。

2）分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成。在分解企业KPI时，要注明承担部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示承担的权重），注明主要承担部门和辅助部门，其目的是在考评时根据企业KPI的考评分值来核算部门得分，以表示部门对企业KPI的贡献。(www.daowen.com)

3.目标分解鱼骨图

鱼骨图又称石川图，用以表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以称作鱼骨图。

（1）应用

1）在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务中，运用鱼骨图将其分解为部门KPI。

2）这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

（2）主要步骤

1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务。确定哪些因素与企业战略目标有关。

2）确定业务标准。定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需的策略手段。

3）确定关键业绩指标。通过“企业——部门——班组——岗位”这种层层分解、互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。

4.关键绩效指标体系的内容和要求

（1）主要内容 一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。企业所有的KPI设计完毕后，可以把企业所有的KPI汇总在一起，组成KPI库。

（2）设计原则

1）明确性原则，即KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的牵引性。

2）可测性原则，即KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。

3）可达成原则，即KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。

4）相关性原则，即KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系。

5）时限性原则，即KPI必须是以时间为基础的，必须有明确的时间要求。

5.关键绩效指标的分解

为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解。当然，为了完成各种KPI，各层级部门和人员都要制订相应的工作计划，所有的工作都要按照计划进行。绩效计划体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。

▲考点9：岗位职责指标的设计 重要程度：核心

岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的岗位职责和工作内容归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，应划为KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做的统一规定。可以具体分为：岗位工作说明书，即以岗位为对象所编写的工作说明书；部门工作说明书，即以某一部门或单位为对象所编写的工作说明书。

▲考点10：工作态度指标的设计 重要程度：核心

工作态度考评的项目和重点如下：

1.积极性

是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法。

2.工作热忱

是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度。

3.责任感

是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终表现出负责的态度。

4.纪律性

是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。

▲考点11：岗位胜任特征指标的设计 重要程度：核心

岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。

注意事项：

1）关键绩效指标（KPI）和岗位职责指标（PRI）是和经营业绩挂钩、与岗位职责相联系的考评目标，岗位胜任特征指标（PCI）是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。

2）岗位胜任特征指标是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。而其他指标既适用于对组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评，这是岗位胜任特征指标不同于其他指标的地方。

▲考点12：否决指标 重要程度：核心

否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标。否决指标用两个“No”来表示，主要为了说明此类指标对企业正常运转的重要性和特殊意义——对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的，如果哪个部门或个人在工作中出现异常，则企业对其业绩的考评一定是否定（No）的。

▲考点13：绩效指标库 重要程度：核心

在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容，具体见表6-3。

表6-3 绩效指标库

（续）