学习要求

1.明确人力资本的含义和特征、企业人力资本的含义、人力资本管理与人力资源管理的关系、人力资本管理的研究对象、人力资本管理和人力资本战略的内容。

2.掌握企业集团人力资本战略的制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。

▲考点40：人力资本的含义和特征 重要程度：核心

人力是生产力的一大要素。人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本，见表3-22。

表3-22 人力资本的含义和特征

（续）

▲考点41：企业人力资本的含义 重要程度：核心

企业人力资本是指企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来带来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。具体含义包括：

1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。

3）企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

▲考点42：人力资本管理与人力资源管理的关系 重要程度：一般

人力资本管理与人力资源管理的区别主要表现在以下几个方面：

（1）人力资源管理是经理人员对员工的管理 而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，即人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

（2）人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理 与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用及如何发挥他们的作用等问题，即更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

▲考点43：人力资本管理的研究对象 重要程度：辅助

广义的人力资本包括董事会成员——董事的人力资本，经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。

狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

▲考点44：企业集团的人力资本管理 重要程度：核心

企业集团人力资本管理是对企业集团的人力资本进行有效的配置和合理的利用。或者说，其既包含对企业集团内部集团公司及各成员企业员工知识、技能和能力的管理，也包括对拥有这些知识、技能和能力的人的管理。其根本目的是使企业集团各成员企业及它们的人力资本自身收益最大化。

1.企业集团人力资本管理的内容（见表3-23）

表3-23 企业集团人力资本管理的内容

（续）

2.企业集团人力资本管理的特点

企业集团人力资本管理的特点，是由企业集团组织结构的特点决定的。

（1）企业集团人力资本的整合与协同效应 企业集团规模经济的优势体现在人力资本管理方面。企业集团的人力资本特别强调整体的知识、能力的整合与协同。这种整合与协同效应是其他形式的企业组织无法比拟的。

（2）集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制 企业集团以产权联结纽带为主，集团公司对成员企业人力资本的管理及母公司对子公司人力资本的管理主要是通过董事会进行间接管理。

（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点 企业集团是以母子公司为主体组成的企业联合体，所以母子公司之间的人力资本管理也必然是企业集团人力资本管理的主要部分。

（4）人力资本管理具有多种层次结构 企业集团人力资本管理的层次主要包括：

1）集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理。

2）集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理。

3）集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理。

4）成员企业内部的人力资本管理。

5）母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。

3.企业集团人力资本管理的优势

1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本。

2）它可以发挥团队优势和整体实力。

3）它具有很强的吸引优秀人才的优势。

4）人力资本可以在企业集团内部转移。

4.企业集团人力资本管理的难题

1）企业集团多元文化的融合问题。(www.daowen.com)

2）组织的集权与分权的问题。

3）管理跨度与组织扁平化问题。

4）子公司各级业务骨干选拔与培养的问题等。

▲考点45：企业集团的人力资本战略规划 重要程度：核心

企业集团的人力资本战略规划见表3-24。

表3-24 企业集团的人力资本战略规划

▲考点46：企业集团人力资本战略的制定 重要程度：核心

1.制定人力资本战略的基本方法（表3-25）

表3-25 制定人力资本战略的基本方法

2.行动计划与资源分配

（1）行动计划

1）行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。

2）实施行动计划的手段包括沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他一些手段。

3）行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。

（2）资源分配 资源分配的主要方式是制作预算，预算能够使管理人员评价资源的总体需求，并且将资源分配给前景最佳的行动计划。预算是管理人员进行资源分配的重要工具，也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。

在人力资本投资的预算管理上应当做到以下几点：

1）在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化。

2）要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率。

3）预算既要重视短期重要问题，也要重视长期盈利能力。特别是在执行预算时，一是认真执行计划，有控制而不僵化；二是灵活掌握计划，有弹性而不无限度。

▲考点47：企业集团人力资本战略的实施 重要程度：核心战略实施有四个相互联系的重要阶段，见表3-26。

表3-26 企业集团人力资本战略的实施

▲考点48：人力资本战略实施的模式 重要程度：核心

在人力资本战略被用于实施企业集团组织变革的情况下，就不能限于职能行动计划，而应该与集团总体战略的实施紧密相关。常见的战略实施模式有五种。

1.指令型

指令型的特点是由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，强制下层管理者执行，缺点是战略制定者与执行者分离，往往会导致执行者缺乏积极性。适用于战略制定者与执行者目标比较一致，战略对企业运行系统不会构成威胁，集团内部采用高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。

2.变革型

变革型的特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略实施过程中要在企业集团内部进行一系列的变革，包括组织结构、激励手段和控制系统等。为了增加战略成功的机会，企业领导往往采用以下三种方法：1）利用组织结构和参谋人员明确地传递集团优先考虑的事物信息，把注意力集中在所需要的领域上；2）建立战略规划系统、效益评价系统和控制系统，采取激励政策支持战略实施；3）使员工与集团的使命、愿景和价值观保持一致，以保证战略的实施。适用于环境确定性较大的企业集团。

3.合作型

合作型的特点是强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。由于战略是建立在集体智慧的基础之上，从而提高了战略成功的可能性。不足是由于高层管理者持有不同的意见和观点，导致最终形成的战略规划是各种不同意见的折中性产物，因而可能会降低其经济合理性。适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4.文化型

文化型的特点是强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施，使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识，形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。不足在于：1）对员工素质要求高；2）战略的制定与实施耗费较大的人力、物力和财力；3）独特鲜明的企业文化和价值观可能会掩盖某些问题和不足，使企业为之付出一定的代价。

5.增长型

增长型的特点是：1）该种战略的制定与实施过程是自下而上的过程；2）关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略；3）这一模式对总经理的要求很高，因为在制定和实施战略过程中需要总经理对下层管理者的建议能够做出正确的评价，并进行合理的取舍。

▲考点49：人力资本战略实施的评价与控制 重要程度：一般

人力资本战略实施的评价与控制是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正，使人力资本战略的实施更好地与企业集团所处的内外环境、战略目标协调一致，以便更好地实现战略目标。

人力资本战略实施的评价重点应放在结果评价上，这样可以将注意力始终集中在最初确定的重要问题上。实施人力资源的重点是在最终问题的解决上，而并不注重手段。但是，衡量解决问题的结果要求对确定问题的过程更细致、全面，还要求制订出管理行动计划，实施过程要求管理人员对每一阶段的工作进展及任务完成情况都要进行检查，确保战略实施的质量。

人力资本战略评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：

（1）环境评价 主要考查环境评价是否全面、深入、客观、恰当。

（2）问题确定 重点考查确定问题的过程中考虑的范围是否全面和符合标准、是否适合本企业的实际情况。

（3）战略制定 主要考查形成战略的过程是否经过充分的酝酿和思考，是否有真实可靠的数据分析依据，是否经过反复调整并针对重要问题。

（4）行动计划和资源分配 主要考查行动计划的绩效标准和资源分配方案是否与战略目标紧密相关。