▲考点16：企业集团的概念 重要程度：核心

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业的一种重要的组织形式，是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段之后的必然结果。

企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。19世纪末20世纪初，由于资本主义生产集中地迅速发展，以自由竞争为特征的资本主义已基本被垄断所代替。寡头垄断企业为了摆脱生产过剩所导致的竞争加剧和价格下降的局面，开始了一系列的组织创新，逐渐出现以卡特尔、辛迪加、托拉斯和康采恩为代表的企业集团。

学术界普遍认为，真正意义上的现代企业集团是第二次世界大战以后，由于日本财阀的解散导致传统的企业集团改组和变革，从而形成独具日本特色的现代企业集团模式。

▲考点17：企业集团的基本特征 重要程度：核心

1.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。

2.企业集团以产权为主要联结纽带

集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。

3.企业集团以母子公司为主体

企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层是集团公司，实质上具有控股公司、母公司性质，也就是核心企业。紧密层是若干全资子公司和控股公司。

4.企业集团具有多层次结构

企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。

1）企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。

2）企业集团的控股子企业或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控制权的子企业或子公司，它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。

3）企业集团参股企业指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控股程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。

4）关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。

▲考点18：企业集团的作用和优势 重要程度：核心

1.企业集团在国民经济发展中的主要作用

1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。

2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。

3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。

4）企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

2.企业集团具有其他组织形式没有的优势

1）规模经济的优势。

2）分工协作的优势。

3）集团的“舰队”优势。

4）“垄断”优势。

5）无形资产资源共享优势。

6）战略上的优势。

7）迅速扩大组织规模的优势。

8）技术创新的优势。

▲考点19：企业集团的产权结构 重要程度：核心

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构是指企业所有者的结构，即企业股东的组成结构。它可以分为两个层次，即法人股东和个人股东之间的结构及法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个：1）为了对公司进行控制；2）为了选择对公司的治理结构。

▲考点20：企业集团的治理结构 重要程度：核心

狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的一系列重大的问题。

企业集团治理结构的主体如下：

（1）股东大会

1）股东大会是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构。

2）在保留重大方针、政策制定权的前提下，股东大会闭会期间，将公司的重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。

（2）董事会

1）董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。

2）作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。

3）决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。

（3）经理班子

1）经理班子是由高层经理人员组成的公司执行机构。

2）经理受聘于董事会，在其授权范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

3）董事会与经理人员是一种委托代理关系。

（4）监事会

1）监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。

2）一般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。

3）不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检察权。

4）有权对董事会成员和经理人员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。

▲考点21：企业集团的管理体制 重要程度：核心

企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。

1.企业集团管理体制的特点

企业集团的本质和企业集团独特的组织构造决定着企业集团管理体制的特点。特点主要包括：

1）管理活动的协商性。

2）管理体制的新型性。

3）管理内容的复杂性。

4）管理形式的多样性。

5）管理协调的综合性。

6）利益主体的多元性与多层次性。

2.管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

（1）民主决策与监督制衡机制的意义 在企业集团的管理体制中，民主决策与监督制衡机制的确立，对于企业集团的健康发展和规范运作具有非常重要的现实意义。

（2）正确处理集团利益关系的基本原则

1）坚持等价交换的原则。

2）坚持共同协商、适当让步的原则。

3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。

4）坚持平等互利的原则。

3.国外企业集团管理体制的类型（见表3-7）

表3-7 国外企业集团管理体制的类型

4.国外企业集团的管理体制（见表3-8）

表3-8 国外企业集团的管理体制

5.国外企业集团内部集权与分权

国外企业集团自身的管理体制类型不同，其内部集权与分权的关系可从两方面来分析，见表3-9

表3-9 国外企业集团内部集权与分权

▲考点22：企业集团管控的基本概念和内容 重要程度：核心

1.企业集团管控和管控模式的含义

（1）企业集团管控的含义 企业集团管控是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

（2）管控模式的含义 管控模式是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受并能参照执行的行为方式。管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

企业集团管控模式有广义和狭义之分。广义的管控模式，不仅包括狭义的、具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式及绩效管理体系的建立等。狭义的管理模式是指总部对下属企业的管控模式。

2.企业集团管控的内容

企业集团管控是一个多层级相互制约和影响的调控体系，包括以下五个层面的内容：

1）管控基础。

2）管控体系。

3）职能与业务管控。

4）管控机制。

5）管控环境。

3.集团管控的三种基本模式

（1）财务管控型 财务管控型又称财务管理型或财务控制型，是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。

（2）战略管控型 战略管控型又称战略管理型或战略控制型，是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）制定自己的业务战略规划并提出所需投入的资源预算。

（3）运营管控型 运营管控型又称操作管控型或操作控制型。实行运营管控型的集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。

三种管控模式在集权和分权方面的主要差异性见表3-10。

表3-10 三种集团管控基本模式的比较

▲考点23：企业集团组织结构的概念和类型 重要程度：核心

1.企业集团组织结构的基本概念和内容

（1）企业组织结构的含义 企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。它是为实现企业总目标，对其各个部门、岗位、人员及其责权关系，以及人力流、物流、资金流、信息流等要素有机排列与组合方式的总称，涉及组织层次的划分、组织机构的设置、各部门之间分工与协作的相互关系等。

从静态角度来看，是指企业的组织框架体系，可用组织结构图、职位设置图表示；从动态角度来看，是指各成员间的相互关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系主要通过企业内的分工协作来实现。

（2）企业集团组织结构的含义 企业集团组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式，即在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设置、责权利关系、各层级间的联结方式，以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。

（3）企业集团组织结构体系的组成

1）职能结构，是指为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系。

2）层次结构，是指集团内各管理层级的构成，又称组织的纵向结构。(www.daowen.com)

3）部门结构，是指集团中管理部门的设置，也称组织的横向结构。

4）职权结构，是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。

2.企业组织结构的基本类型

按照美国著名的经济学家威廉姆森的分析，把企业内部组织结构划分为三个类型，见表3-11。

表3-11 企业组织结构的基本类型

（续）

3.企业集团组织结构的基本类型

企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是直线职能制、控股子公司制和事业部制。控股子公司制的具体内容见表3-12。

表3-12 控股子公司制的具体内容

4.企业集团组织结构的层次

根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次来加以剖析，见表3-13。

表3-13 企业集团组织结构的层次

（续）

5.企业集团组织结构的联结方式

企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结，见表3-14。

表3-14 企业集团组织结构的联结方式

▲考点24：企业集团组织结构影响因素分析 重要程度：核心

1.外在影响因素的分析

企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的，主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法，见表3-15。

表3-15 外在影响因素的分析

2.内在影响因素的分析

影响企业集团组织结构变化的内在因素主要包括共同投资、经营范围和股权拥有，见表3-16。

表3-16 内在影响因素的分析

3.集团组织结构的变化趋势

（1）趋势 伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增多，这与资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现有关。

（2）业务协作型联结方式 业务协作型联结方式是指企业集团的内部各成员企业之间通过经常性的或建立在长期协议基础上的业务协作而形成的联结方式。其业务范围包括：1）生产的分工和协作；2）技术上的联合研究与开发；3）原材料采购或产品销售方面的协作。

▲考点25：企业集团管控模式的选择 重要程度：核心

1.集团管控模式的影响因素（见表3-17）

表3-17 集团管控模式的影响因素与选择

2.集团管控模式的选择

在决定集团采用哪一种集权分权关系及选择哪一种集团管控模式时，需要考虑以下方面：

（1）需不需要 即从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理。

（2）能不能够 即从集团总部掌控的资源看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。

（3）应不应该 即从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

通过对战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标的综合评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式，参见图3-1。

图3-1 三维指标决定管控模式的选择

▲考点26：企业集团组织结构类型的选择 重要程度：核心

1.横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，其结构如图3-2所示。其特征包括：1）综合的产业体系；2）相互持股；3）社长会形式；4）主银行制度；5）综合商社的核心地位；6）设立共同投资公司，即合资企业；7）使用共同的商号和商标。

2.纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，其结构如图3-3所示。

图3-2 环形持股——横向结合型企业集团结构图

图3-3 纵形持股——纵向结合型企业集团结构图

按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合企业集团又可分为企业系列型和控股系列型两种具体的组织结构类型，见表3-18。

表3-18 纵向结合企业集团的分类

▲考点27：企业集团组织结构再设计的主要程序 重要程度：核心

1.组织结构的诊断分析

在进行企业集团组织结构设计时，首先应该了解现行组织结构的运行效率。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满意度等方面，对现行组织结构的效率状况做出分析判断。此外还应考虑环境的复杂程度和企业发展阶段两方面因素的影响。

对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析：

内部环境分析：主要包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等，企业集团要从这些方面对内部环境进行分析。

外部环境分析：主要包括企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇、企业竞争对手的情况等，这些外部因素的变化会限制企业集团的发展。

在调查研究时，可以采用如下几种方法：1）访谈法；2）问卷调查法；3）资料分析法；4）比较研究法；5）头脑风暴法。

2.组织结构的再设计

（1）组织结构的选择 首先，集团组织结构类型的选择需考虑多方面因素：

1）若企业的业务数量较少，地区分布集中时，可选择U型结构，如直线职能制。

2）若集团公司下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即H型控股公司的组织结构模式。

3）若地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制，即M型组织结构模式，该模式克服了U型和H型结构过于松散的问题，成为大型企业集团选择的主要组织结构模式。

其次，集团组织结构类型的选择必须配合集团管控模式，满足并适合其正常运作的基本要求。

1）若企业集团采用的管控模式是财务管控型的，那么就要选择控股型的组织结构。

2）若企业集团是多元化企业，生产多种产品，那么就要选择事业部型的组织结构。

（2）集团职能部门的设置 这一阶段的主要工作包括：确定集团的基本职能和核心或关键职能，确定管理幅度与管理层次，分解目前的职能，确定部门与部门之间的责权体系等。

1）依托型

①含义。

a.又称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

b.“两块牌子”是指主体企业的牌子和企业集团的牌子并存；“一套管理人员”是指主体企业的职能机构同时也是企业集团本部的职能机构。

②优点。

a.减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。

b.集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾。

c.具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

③缺点。

a.集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就已十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误。

b.集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者担心其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2）独立型

①含义。是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指导、协调各成员企业的生产经营活动。

②优点。各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

③优点。难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的、强有力的集团管理系统。

④职权。企业集团职能部门一般应具有以下职权：

a.根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案。

b.拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施。

c.根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动。

d.根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合。

e.对成员企业的生产、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益。

f.抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。

3.制度体系的健全完善

只有制度与组织结构相配套、相一致，切实保证集团组织管理制度体系的配套性、系统性、科学性和可行性，才能使集团管控体系得以发挥作用，推动各项生产经营活动的顺利开展。

4.组织运行的反馈调整

任何一个社会组织系统都不是僵化的、一成不变的，应根据企业集团内外部环境的变化及时调整、完善不适应的部分。但是调整要有一定的稳定性，可根据环境复杂程度与环境变化程度定期或不定期地对集团组织结构进行必要调整。

▲考点28：企业集团组织结构的有效运行 重要程度：核心

集团公司人力资源管理部门应当采取以下几项措施，对组织机构的运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关的数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时地发现问题，提出改进的对策。

1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

2）对各级组织机构的工作效率进行评定。具体考评指标包括：①决策机构的反应速度；②决策机构的效率和效果；③机构的执行能力与执行效率；④公文的审批效率；⑤公文的传递效率。

3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

4）必须正确处理好三种重要关系。要使企业的组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系，包括：①直线主管与参谋人员的关系；②组织集权与分权的关系；③主管与下属的授权关系。