机场融资方案的策划在建设开发阶段和生产经营阶段都需要做的。新建设施要同时考虑建设开发阶段和生产经营阶段两个阶段的问题，而已有设施则只要考虑生产经营阶段的需求即可。融资过程其实是给公司注入新的基因的过程，是设计治理结构的过程。对新的项目公司来说，是基因配置的问题；对于已有的项目公司来说，就是基因改良的问题。

机场集团的所有融资方案都应该是基于图1-4所示的开发利益循环模型的，它是机场融资的理论基础和行动起点。基于这一理论，我认为机场集团应该建立起建设、运营和投资三大投融资平台，并让三大平台上的这些公司担当起它们各自的责任（图8-3）。

图8-3　机场集团三大平台的融资与治理(www.daowen.com)

机场作为公共基础设施，其准公共产品的经济属性决定了机场集团公司融资的基本方式就是“能要就要”；对于功能性、公益性特征较强的机场主业资产，机场股份公司的融资方式就是“能卖就卖”。

机场作为公共基础设施，其“边际成本超低”“先期投入巨大”“资本密集型”等特点，突出了我们在机场建设中控制投资规模、控制投资节奏的极端重要性。这要求我们的机场建设公司和机场建设指挥部要做到“能省就省”，要建立“节省就是盈利”绩效考核机制。

我们的目标是对航空公司和旅客少收费或不收费。这就要求我们机场的经营性收入应该主要来自非航空业务和临空产业链上，这就要求我们必须建立追求卓越的公司治理机制，做到“能挣就挣”，而且要建立“能挣一百、九十为亏”的绩效考核体制和公司文化。

总之，机场集团公司要做到“能要就要”，保障机场内公共基础设施的建设和运营；建设公司要关注“能省就省”，节省就是盈利；股份公司要适时地用好资本运作平台，择机把主业资产“能卖就卖”掉；PPP公司们天天都要想着开疆拓土，做到“能挣就挣”。集团公司下辖各公司都要把“能挣一百、九十为亏”的理念落实到具体的经营管理工作中去，大家共同为我国机场集团的可持续发展而努力奋斗。