项目公司的投资多元化，就有可能吸收股东各方的优势，公司会更加开放，会比较容易走上管理社会化和经营市场化的可持续发展之路。

投资多元化是我们为项目公司注入新鲜血液的过程。一旦公司的资本结构形成，就如同人类的基因形成了一样，要想通过自身的进化来等待基因的突变，那是要花很长、很长时间的，是非常困难的。因此，我们在投资项目公司、在研究项目公司资本结构时，要特别关注项目公司资本结构的成本要素、风险要素和弹性要素；要特别关注优化项目公司的资本结构，要切实以降低企业资金成本、提高企业赢利能力为目的；要特别关注选择好合作伙伴、调整好项目的投资主体。

可见，投融资过程实际上是给企业注入基因的过程。投资多元化既可以是对新建项目公司的基因选配，也可以是对已有公司的基因改良。例如，上海机场集团原本完全没有公务机地面服务相关的经验和人才，于是为了发展上海的公务机地面服务业务，我们就找到了国际上首屈一指的澳大利亚霍克太平洋公务航空服务公司，与之共同组建了上海霍克太平洋公务航空地面服务有限公司（案例7-1，这是一次基因选配）。同样，为了快速提高虹桥国际机场旅客服务和商业经营的水平，我们将虹桥机场原航站楼管理公司和商贸公司拿出来，与香港机场管理局组建了沪港机场管理（上海）有限公司（案例7-2，这是一次基因改良）。上述两家公司在投资多元化完成之后，都取得了巨大的成功，产生了巨大的社会效益和经济效益。

案例7-1　上海霍克太平洋公务航空地面服务有限公司

上海霍克太平洋公务航空地面服务有限公司是由上海机场（集团）有限公司与澳大利亚霍克太平洋公务航空服务公司共同出资1.75亿元成立的合资公司，注册资金1.2亿元，其中机场集团出资6 120万元，占51%，霍克太平洋公司出资5 880万元，股权比例为49%。

对于机场集团来说，上海虹桥公务机基地经营模式采取“合资＋特许经营”的经营管理模式。即上海霍克太平洋公务航空地面服务有限公司按照整体租赁原则，向上海机场集团支付公务机基地所属土地和地面设施的租赁费用，以获得公务机基地的经营权。建设期不设租金，租期20年。其中设施建设由上海机场（集团）有限公司负责完成，合资公司支付的20年租赁费用于设施建设，设施建成后资产所有权归属于机场集团公司，但合资公司以租赁方式来特许经营公务机基地的服务设施。

上海霍克太平洋公务航空地面服务有限公司在获得公务机基地经营权期内，可将相关服务设施按照服务功能要求租赁给不同的专业公司进行运营，例如公务机运营公司（东方公务机公司、上海金鹿公司等）、销售代理公司、金融服务公司（航空租赁公司、银行、投资公司、保险公司等）、地面服务公司（航油、航材、航食等企业）等。

合资公司向上海机场集团一次性支付的场地租赁费用包括：第一，一次性支付所有土建设施租赁费用（以竣工决算为准，可行性研究报告估算建设费用为5 350万元）和50%的土地租赁费用，该部分租金共计1.06亿元。第二，50%的土地租赁费（可按可行性研究报告的估算，定为5 300万元）分20年逐年支付，累计约为1亿元。

上海机场集团的营业收入主要包括公务机基地场地和服务设施的租金，加上合资公司业务收入提成的专营费。上海霍克太平公务航空地面服务有限公司的营业收入主要是公务机基地的特许经营营业收入，其中包括自身业务的营业收入、加上场地资源运营收入、服务设施租赁收入等。

合资公司被授权在上海机场从事公务机候机楼及停机坪服务的经营，每年按业务收入的5%支付专营权费用。但双方承诺，当基地业务量连续两年不超过6 000架次时，不会引进新的竞争者，从而保证机场的服务水平和利益的最大化。上海虹桥机场公务机基地如图7-1所示。(www.daowen.com)

图7-1　上海虹桥机场公务机基地

上海虹桥公务机基地经营模式突出表现在以下两个方面：

（1）资源优势互补。通过上海机场集团与澳大利亚霍克太平洋公司的资源整合，达到了双方在“市场、技术、管理、信息、配套设施、品牌、资源”的优势互补，这样更有利于上海机场集团引进公务机维修、托管等领域的先进技术和管理经验，更有利于上海机场集团在国内创造全新的国际化的公务机基地经营管理模式。从而促进国内公务航空产业运营水平的不断提升，为在国内公务航空市场的全面发展提供示范效应。

（2）采用了国际上最先进运营管理模式。在借鉴国内外公务机基地先进管理模式的基础上，按照上海机场“投资多元化、管理社会化、经营市场化”的经营理念，对上海虹桥机场公务机基地采取“合资＋特许经营”经营管理模式，不仅发挥了双方优势资源，实现了合作双赢的目的，而且通过社会资源整合，专业化和市场化的运营，打造了国际化一流的公务机全价值链服务平台。这不仅提升了上海机场虹桥公务机基地的“空中服务、地面服务、维修养护、托管、代理、金融服务、平台展示”的服务水平和档次，提高了其核心竞争力，还完善了上海国际大都市的服务功能，提高了上海市的国际化地位和城市形象。

案例7-2　沪港机场管理（上海）有限公司简介

虹桥国际机场是中国机场中的“长者”，曾经一直走在中国机场运营管理的最前沿。但是浦东开发开放以后，我们的建设发展重心转到了浦东国际机场。虹桥机场的基础设施不断老化、经营管理也越来越跟不上时代的发展，特别是在旅客服务和商业经营方面已经严重落后。2010年，借上海世博会东风虹桥国际机场完成了西区扩建工程。为了改进旅客服务和商业经营、引进香港机场的运营管理经验和人才，我们也借虹桥机场2号航站楼建成投运的东风，与香港机场管理局合资组建了沪港机场管理（上海）有限公司。

沪港机场管理（上海）有限公司是上海机场（集团）有限公司与香港机场管理局合资建立的机场管理公司。其注册资金为1亿元人民币，上海机场（集团）有限公司占51%股权，香港机场管理局占49%股权。自2010年起合资期限为20年。董事长由沪方派，总经理由港方派，虹桥机场公司还要派一名副总经理任该公司副总经理。

沪港机场管理（上海）有限公司接受上海机场（集团）有限公司的委托，在上海虹桥国际机场东西两个航站区，以及与旅客流程相关的区域内提供运营管理服务，包括对区域内的商业零售和餐饮企业进行管理和服务。

2014年2月19日，国际著名航空服务测评机构Skytrax公布了世界机场最新服务测评结果，上海虹桥国际机场2号航站楼获评国内首座“五星级航站楼”，与新加坡樟宜机场2号、3号航站楼，韩国仁川机场航站楼和香港机场航站楼等，并列成为全球旅客服务最高水准的5座航站楼之一。