机场的主要生产性设施，如跑道、滑行道、机坪、航站楼、交通设施、货站、机库等，都是功能性设施。对这些功能性设施，首先就是要对其“投资节奏”进行管控。

前述已经谈过基础设施的特征之一就是“运营成本相对稳定，边际成本趋于零。”这就意味着我们的上述功能性设施，例如航站楼，一旦建成投运，无论是稀疏空寂，还是人满为患，它的运营成本都是差不多的，或曰变化不大。在航站楼的设计容量范围内，旅客量的增加是几乎不增加运营成本的。因此，如何设定每一期航站楼设施的规模，就是我们要考虑的问题。航站楼建得过大，会增加空置期，太小又不能形成一定的规模经济效益。于是我们就找到了洛杉矶国际机场这么一个著名的案例（图5-5），它的每一个单元都有10多个近机位，而其国际航站楼要比较大一些。

图5-5　洛杉矶国际机场的单元式航站楼

航空旅客的增长总是一条比较平顺的发展曲线，而设施能力的增长总是一个台阶状的折线。图5-6中，市场需求虚线以上，与台阶形折线间围成的区域是空置的资源，市场需求虚线以下，与台阶形折线间围成的区域是航站楼超负荷的部分。理论上来说，台阶形折线与市场需求虚线间的面积越小，越经济合理。但是，航站楼有一个合理最小规模问题。这个合理最小规模，是否就是洛杉矶国际机场给出的这个答案呢？

建成一座航站楼后，机场的旅客处理能力就升上了一个台阶。那么这每一个台阶到底要升多高呢，其实这是一个很重要的投资课题。我们往往会忘记这是一个投资效益问题，往往会简单地从形式上考虑，把航站楼做得很高大上、规模很大。我不是说规模过大的航站楼永远没用，而是说它过多地超过了市场的需求，会使其作为无效资产被长时间闲置。

图5-6　航站楼规模与市场需求的关系

案例5-2　浦东国际机场2号航站楼设计方案的选择

浦东国际机场一期的时候我们建了一个年处理2 000万人次旅客量的航站楼。到二期的时候，就有了一些不同的想法。是再建一个2 000万人次旅客量的航站楼呢？还是一下子建设一个6 000万人次旅客量的航站楼呢？

投标方案对此的回答有两类：一类是建一个2 000万～4 000万人次旅客量的航站楼，以后再建两个卫星厅，来满足第三个、第四个2 000万人次旅客量的需求；还有一类就是马上建一个6 000多万人次旅客量的航站楼（图5-7）。

图5-7　浦东国际机场国际方案征集中的两类方案

浦东国际机场二期航站楼方案评标的时候，我用图5-6说服了多数评委，即“一步做到位是不经济的”。因此，最终我们选定的是一个分3～4个台阶发展到8 000万人次旅客量的方案。后面的几个台阶就是我们预留的发展余地。

案例5-3　某机场航站楼设计方案中的设施预留(www.daowen.com)

由于机场航站楼发展的一些特殊性，我们在对航站楼采取分期建设的同时，还会采用超规模建设、楼内设施设备预留发展空间的办法。采用这种办法的时候，预留的设施设备其实就是近期的无效资产，必须控制其规模和闲置时间。

图5-8是国内某机场航站楼的设计方案，采用了将航站主楼一次建成、两个候机指廊以后加建的办法。我们可以从航站楼出发层和到达层的平面图中看到，设计师在航站主楼的南北两端预留了两个值机岛在内的大量空间（图5-8中的红圈部分），虽然支撑起了一个宏大的航站楼立面，但同时也造成了巨大的浪费。而且按照目前互联网技术的发展，未来网上值机、手机值机、自助值机的旅客还会大幅度增加，未来对航站主楼的需求还会进一步下降。

图5-8　某机场航站楼设计中的预留设施布置

因此，我们建议将航站楼设计中的这两块预留空间改为两个旅客过夜用房，或一个宾馆、一个办公楼（图中黄色位置）；然后在北边预留的指廊处预留未来扩建一个航站楼的可能性；同理，南边预留的指廊处也预留未来再扩建另一个航站楼的可能性。当然，我认为这第三个航站楼一定是不需要的！

我们这个建议方案的最大好处是“将无效资产降到了最少”，既节约了投资，也减少了运营成本。

接下来我们讨论功能性设施的投资成本和运营成本的管控。对于功能性设施，我们需要做的就是要在保证功能的前提下，把投资做到最省。怎么样把投资做到最省呢？我们认为必须要是从“功能与价值相匹配”和“全生命周期成本”这两个方面来考虑。

由于机场特有的公益性，使得投资方往往并不了解它的功能，甚至也不了解它的价值。这就要求我们作为业主代表，必须具备相应的专业知识背景，必须对机场各设施的功能和价值进行彻底的分析，然后向规划设计者们提出科学的设计目标（任务书），并监督指导设计工作。我们分析基础设施功能的时候，我们要尽量把最实质性的需求找出来。但是寻找实质性需求很困难，往往运行管理者和使用者提出的需求都不是实质性的需求，只是使用上的要求，只是一个角度提出的问题。怎么样去识别这些要求，需要一定的知识背景。要学会从这些要求中寻找出、提炼好最关键指标，然后用于规划设计。例如机场行李处理系统的最关键指标是行李“运输速度”和“不要出错”，处理好了这两个问题，它就是一个好的系统，而不是说越先进、越自动化、越复杂越好。总之，机场比较复杂，不要被表象所迷惑，要彻底摸清实质需求（即所谓功能），否则我们就可能会将资金投向那些无用或低效的地方。

机场投资方一般都会关注项目的投资，把投资管控作为考核建设工作的重要内容之一。但是建设管理者的首要任务是建成项目，然后把项目移交出去。因此建设管理者往往会忽视项目的运行成本。我们经常会见到建设单位与运营体系相对脱离，甚至会出现建设成本下降但运行成本大大提高了的现象。机场具有生命周期长、运行成本高的特点，从整个项目生命周期来说，我们不仅要考虑建设成本还要考虑运行成本。因此，必须以追求项目全生命周期成本最小为原则开展投资管控工作。

案例5-4　旅客捷运系统的投资管控和运营成本管控

浦东国际机场的旅客捷运系统采用什么制式是我们的重大研究课题。经过多年的不断调查、研究、比选，最终我们选择了与上海市城市轨道交通主流车辆一致的所谓“地铁制式”。其主要优势在于：技术成熟、安全可靠；运能充足、舒适度有保障；市场巨大、运营维护有保障；竞争充分、经济效益可期待。

浦东国际机场的旅客捷运系统是机场运营的核心设施，但它对于机场运营者来说，又是一个全新的领域。我们既无技术储备，也无人才储备。如果自己从头学起，自己负责建设管理，并另起炉灶组建一个运营管理公司，我们的投入将是巨大的。于是，我们采取了管理社会化、运营市场化的方法，通过招投标将旅客捷运系统的建设管理和运营管理交给了上海申通地铁集团有限公司（图5-9）。这一举措为浦东国际机场的投资管控和运营成本管控都带来了巨大的经济效益。

图5-9　机场集团将旅客捷运系统的建设和运营管理移交地铁集团

在这个案例里面，上海申通地铁集团有限公司用的是边际成本。因为他们承担着上海市2 000多km轨道交通的建设管理任务和已有近800 km轨道交通的运营管理工作。给他们增加这5 km、5个站的任务，对他们的影响与对我们的影响是不可同日而语的。上海机场（集团）有限公司从中实现了浦东国际机场旅客捷运系统的管理社会化和运营市场化，提高了运营的安全可靠度，并带来了投资成本降低和运营成本降低的双向成果，产生了很好的经济效益。