前面，我们讨论了机场集团资金来源的三个方面：作为机场社会效益回馈的政府投入；作为使用者付费得来的直接经济效益；参与市场竞争挣来的间接经济效益。但是，成功的机场集团仅有一个好的融资模式还是不够的。就像一个家庭，既要有一个会挣钱的“老公”，还要有一个勤俭持家的“老婆”。也就是说，我们还必须学会对固定资产的投资管控。控制“投资规模”其实是我们机场集团公司治理的核心工作。

我们民航有一个不好的传统，就是非常不重视机场建设。过去，我们往往只是会在机场集团内设置一个“基建处”，认为他们就是一个“修房子和场道”的服务保障部门；认为他们只是把建设任务包给第三方而已。这是非常错误的！要记住：承包出去的是皮囊，承包不出去的是灵魂！承包出去的是设施和设备的施工和采购，承包不出去的是使用需求和工艺要求，即流程、标准、用法、规模、目标等。我们机场集团的董事长、总裁（或CEO）们都应该把主要的精力用在资产的投资和经营管理上来，而不是盯住日常运营，满足于做一个机场运行指挥中心的“值班经理”。我们的基建部门建设的的确是房子、场道，但是我们应该看到，那实际上是机场集团未来的发展平台，是机场集团战略实施的“舞台”。不同的舞台是拿来演不同的戏的，京剧舞台是演不好话剧的，时装表演的T台是演不好歌剧的。因此，机场规划建设的各种基础设施必须以机场集团的发展战略为剧本，为航空枢纽的发展服务，把枢纽建设这场戏演下去、演得精彩。因此，为了在机场建设中全面落实机场集团的发展战略，作为机场集团发展战略“编导”的董事长、总裁必须直接担任机场规划建设的总指挥。(www.daowen.com)

另一方面，由于机场建设所形成的固定资产对机场运营成本的影响巨大，我们的机场CEO们也都必须对固定资产的投资给予最大的关注，对控制固定资产规模管控倾注最多的精力。