我国的机场集团都有很多全资或绝对控股的子公司，这些公司其实都是我们接下来要讨论的机场集团的第三个融资平台，即机场集团参与市场竞争的法人主体。从目前的情况来看，这些处于机场核心业务之外、临空产业链上的子、分公司，现在都还在机场集团公司这个“大锅”里一起吃饭。这是不能容许的，我们必须要对它们进行改造，让它们成为独立法人，自己走市场化的道路。

实际上，我们对投资企业百分之百地控股是没有必要的。即使我们自己什么都能做，我们也一定不能在所有领域都做到最好，因为机场的主业是机场的运营和建设，我们不可能把最好的人才派到这些临空产业链上的项目公司去。就凭这一条，这些公司就不可能做好。另外，临空产业链上的这些公司涉及的领域非常广泛，都有它们特定的细分市场。例如宾馆、旅游、广告、餐饮、零售、物流、机务、配餐等。在这些细分市场上都有其特殊的法则和规律，都造就了各自细分市场内做得最好的公司。我们机场应该寻求与这些最好的公司实现强强联手，最起码也要找到本地区在这些细分市场上最强的企业来合作。如果我们的眼界再高一点，我们就会在全世界去找合作者。(www.daowen.com)

当我们与别人合资合作后，我们就分散了项目投资的风险，当然也就不可能再获得百分之百的利益。但是即使我们在获利中所占比例小了，拿到手的利益却往往比之前的利益总量要多。我们上海机场的广告公司就是这样的，2004年我们百分之百控股，盈利2 767万元。合资以后除去其他股东的收益，2005年我们盈利8 437万元。这是因为我们通过合资合作把蛋糕做大了。

因此，我们应该通过与社会资本合资合作的方式渗透到临空产业链中去，把市场做大，把临空产业链做强做大。让蓬勃发展的临空产业在推动我们机场发展壮大的同时，我们还能从中收回一部分机场给周边地区发展带来的开发利益（图1-4）。