无论股份公司是上市还是引进战略投资者，都是企业改革的重大举措，都会引起公司治理结构的重大变革。

公司一旦上市，你就必须公开公司的财务报表。想一想，我们现在的机场公司可以做到公开财务报表吗？如果你不是一个面向市场、对接市场的现代企业，你怎么可能做得到。要满足证监委和公众对上市公司的要求，公司治理模式就必须彻底改革。当然，这不是一蹴而就的事情，也需要一个循序渐进的过程。

通过引进战略投资者股份公司引进了管理、拓展了市场，同时也引进了不同意见。虽然股东间的不同意见有利于公司的科学决策，是建立现代企业制度所必需的。但是也会出现影响决策效率、缺乏远见等不利因素，也需要有一个调整公司治理结构，协调融合，逐步走向一加一大于二的过程。

股份公司的治理结构在成立之后，每次机场的改扩建都需要做一次新的融资，每一次的融资又都是一次公司治理结构调整的契机。一定要利用好每一次机场改扩建机遇，千万不要用新瓶装旧酒！

同时，为维护公平竞争、保护公共利益和防范垄断，民航局、地方政府和机场集团应该对持有自然垄断性资源的股份公司制定明确的运营规范。主要是为公益性在机场运营中的体现制定各种管理制度，管制的重心是安全与服务质量的设定、公平竞争环境的维护，以及垄断利益的抑制。规制的重点包括但不限于：

（1）公平准入制度。机场应对各种类型的航空公司开放，不得有歧视行为。

（2）法定申报制度。机场必须根据法律要求向民航局和国资委申报财务状况，披露相关信息。

（3）服务质量保证。机场必须遵循政府制订的一系列服务标准，以确保其提供的服务能满足公众的需求。

（4）合理的设施发展。机场主要运营设施的投资计划必须与社会经济的发展同步。

（5）价格管制。根据民航局相关规定，对主要机场收费实施不同程度的价格管制，或明确规定价格上限。

（6）对机场服务项目准入权的审批。为了保证公平准入，原则上机场的服务项目，包括行李处理、货邮处理、加油和机坪服务等专业性较强的项目都应向所有符合要求的服务提供方开放。

（7）防止垄断。全面推进管理社会化和经营市场化。(www.daowen.com)

案例3-6　上海国际机场股份公司的治理变革

上海国际机场股份公司的治理结构在浦东国际机场二期扩建工程建设期间做了一次重大变革。最主要的是将虹桥机场的上市资产置换到了浦东国际机场，并进一步从证券市场融资，投入浦东国际机场二期扩建工程中去了。与此同时，结合扩建工程建设，对股份公司的经营管理理念和体制也做了大幅度的改革，贯彻了新董事会的治理思想。我们主要做了以下四个方面的工作。

（1）通过区域化管理，实现责权利统一。所谓区域化管理，就是将机场的运营管理在物理上划分为飞行区、航站区、外场三个不同的区域，并对其各自的管理部门承担什么责任、具有什么指挥权力作出了非常明确的界定。各区域管理部门承担的工作都是可以通过社会化、市场化的办法外包的，这样管理主体和服务机构的关系就非常明确了。因此，区域管理部门应该叫“管理部”。

（2）通过专业化支撑，实现整体效益提升。所谓专业化的支撑，是指机场必备的安检、消防、机电和能源等四个支撑保障机构，以及航空服务公司和商业服务公司。这六大公司通过专业化的服务来支撑三个区域的管理部的工作。当然，这些提供专业化服务的公司不仅仅可以支撑这一个机场，它有了强大的专业服务能力以后，就可以通过市场竞争到其他机场去提供服务。这些公司强大以后就是一艘、一艘的护卫舰和驱逐舰，而不再是机场股份公司这艘大船上的一个零件。这样我们就会从一艘“大船”变成一个“舰队”。大家知道，一个舰队跟一个航母比，舰队不仅仅是作战能力大大提高了，更重要的是它自身也更加安全了。浦东国际机场的“区域化管理”与“专业化支撑”如图3-6所示。

（3）通过管理角色转换，实现客户化导向。区域化管理与专业化支撑并不是目的，我们的目的是通过区域化管理与专业化支撑来实现机场从经营角色向管理角色的变换，实现客户化导向，把机场的服务做得更好（图3-7）。从图3-7可以看得很清楚，飞行区服务对象主要是航空公司，航站区服务对象主要是旅客，场区服务对象是所有驻场单位。这样我们机场的市场定位就非常清楚了。在这种以客户为导向的经营管理理念下，市场管理部门就是必需的。我们机场是提供服务的，三大管理部门的服务对象非常清楚。服务对象明确后，我们再通过社会化、市场化的方式来提供服务，服务水平自然也就提高了。

图3-6　浦东国际机场的“区域化管理”与“专业化支撑”

图3-7　浦东国际机场“以客户为导向的经营管理理念”

（4）通过构建运营指挥平台，实现有序高效运行，实现统一指挥。建立了上述运营管理架构以后，首先要强调的就是要统一指挥。于是，我们就需要一个高效、便捷的运营指挥平台。机场最高运营管理的指挥平台就是机场的指挥中心，机场的指挥中心要对机场所有的重大事件进行处理，特别是发生紧急事件、发生生产或安全事故以后要进行处理。平时，大量的工作都是在飞行区管理部、航站区管理部和外场管理部等三个部门和公安等相关机构展开的。于是，我们就组建了飞行区运行管理中心（airplane operating center，AOC）（与机场运行指挥中心合署办公）、航站楼运行管理中心（terminal operating center，TOC）、场区管理中心（outside management center，OMC）、交通信息中心（traffic information center，TIC）、公安指挥中心（policy command center，PCC）。建立了这些中心以后，实际上我们就完成了一个新的运营管理架构，建立起了“分区管理、专业支撑、服务导向、统一指挥”的浦东国际机场运营管理模式。从而达到了“市场导向、高效运行、统一指挥”的目的。浦东国际机场的运营指挥平台系统如图3-8所示。

图3-8　浦东国际机场的运营指挥平台系统