关于众筹组织的结构问题，需要一个坚强的、具有领导力的核心领导者，这是正确的。因为传统的企业家没有做好成为大众领袖的准备，才有了新的社群领袖的角色。成为大众领袖是组织运营的一部分，不是企业家或者社群领袖接受不接受的问题，这就是一种领导方式。领导一个企业和企业社群体系，越来越类似于经营一个党派；企业家向公众推广自己的价值的时候，越来越像一次总统竞选。

移动互联网时代的组织的转型，对大众领袖提出了新的要求：不仅要懂得领导艺术，更要外向，有激情，有担当。至少，众筹领袖需要将这作为自己工作的一部分，作为组织的一个连接节点，这些是无法在幕后影响公众的。就众筹领袖而言，需要完成从企业领袖到大众领袖的过渡，也就是说，他不仅仅是一个企业家的角色，还必须是一位社会活动家，这样，才能够成为众筹组织里的大众领袖。

众筹之所以叫众筹，其最主要的特征就是面向公众。众筹领袖的特征就是向大众沟通商业价值的可行性，这本质上是一个公共沟通协调人的角色。众筹领袖是一个新的社会连接器，也是一个符号。

众筹领袖的存在，在于保持一个组织的使命感；组织的存在，需要一种高于经济价值的存在意义。数万人的去中心化的组织需要一个人格化的符号来传达这种使命。工业社会将人编入到工业的大机器方阵中，标准化的符号是产品品牌，但是，互联网时代是凸显个人价值的时代，众筹社群中的参与者支持的对象也主要基于个人价值，而不仅仅是项目体系。

《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）描述了当代世界发生的重大变化。互联网如闪电般迅速的进步，使全世界的人们可以空前地彼此接近。竞争更加激烈，是否能让全球的资源为你所用，是你能否在这个平坦的世界上立足的标准。

弗里德曼认为，互联网改变了世界，世界变平了。在全球化3.0时代，个人取代国家和公司成为全球化的主体，只要你有足够的能力和想象力，世界上的所有资源都可以为你所用；世界变小了，从小型变成微型，“光缆把全世界都联结起来，在没有刻意计划下，班加洛成了波士顿的近郊”；竞争在加剧，几乎所有的生产乃至服务都可以外包，借助外包，企业与企业之间、人与人之间充满了竞争与合作，因为竞争与合作带来了整个世界的变化，促进了人类文明的发展和传播。

弗里德曼在他的书中描述了外包和众包的系统，也预测到了个体的才能如何加入到新的基于互联网的运作体系中。比如在中国威客网、猪八戒网上，个人技能就在网络平台上直接展示，实现了“P2P技能服务”。这凸显了个人知识和技能价值。专业人士在互联网时代的地位凸显是一个趋势。整个经济架构都会围绕着知识人才实现重构，他们是世界公民，拥有突破传统边界的能力和协作网络。

弗里德曼没有说明互联网带来的消费者的网络聚集，以及这些众筹和众包模式背后如何进行管理的治理结构问题。互联网社群的聚集是最近几年的事情，而主要的发生地不在美国和欧洲，而在中国。互联网社交平台，如微信和QQ这样的即时通信工具已经具有社会连接器的功能，这能够实现大量的社群聚集。事实上，在中国，在移动电子商务领域，建立百万人社群是快速的事情，但是社群如何形成合理的治理结构，则只在非营利领域内有可以借鉴的例子，在企业界这是管理的新领域。

对于企业管理而言，已经有比较成熟的管理理论和管理体系，先锋企业不断进行探索，试图在企业内部实施变革，以适应这个全新的信息时代。公司组织这个工业时代最重要的组织创新也必须被超越，但是可能不是颠覆，而是一种组织进化。(www.daowen.com)

对于工业时代来说，企业的核心是企业家。企业家是具有责任感和使命感的人，这种责任感和使命感能够激励人去完成组织的目标。没有崇高愿景的组织注定只是乌合之众，很难维系一种可持续的变革精神和创造力。

对于众筹领袖领导的社群而言，不是去颠覆公司体制。众筹组织没有能力去颠覆已经存在了几百年，而且现在还运转良好的公司体制。社群的价值可以将几百个甚至几千个公司连接在一起，形成一种完整的生态，打通公司之间的界限，让彼此的知识体系产生融合价值。而众筹领袖之所以能够成为一群人才和一群企业的领导者，这就需要树立一个高于企业价值的目标。这种目标或许是对更加美好的社会的追求，或者是对科技未来的图景描述。总之，作为众筹领袖，他的领导力就来自他的使命感。

对于众筹领袖而言，他们必须认识到，到目前为止，任何物质财富的创造体系还是离不开公司组织的；对于非物质财富的创造而言，则更加适合社群之间的实务运作。原因在于知识资产、创意资产不是独占性的，知识资产一旦被创造，就能够实现共享，社群能够将共创的知识拿回自己的企业组织中，实现商业价值。彼得·德鲁克在他的最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。众筹领袖最终能够找到这样的价值立足点，来实现众筹模式，成为经济体运行的一项基础的制度设置。推动共享和创造是众筹领袖的实务，为社群确立目标并且组成工作矩阵是众筹领袖的责任和使命。

对知识型社群的治理，本质上他们都是自组织的，对社群文化的认同非常较真。为了享受适合自己的社群文化，知识人才愿意付出、拥护、共创。一种与他们的价值观、使命感相吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造，众筹领袖则是这项事业的“造梦师”。

众筹领袖需要为大家的共同创造提供良好的文化氛围。对于来自不同领域的创造者而言，良好的文化氛围本身就是一种奖励。在此基础上，增进互动就是众筹领袖的新任务。众筹组织对新兴学科，如复杂网络社交的研究，都指出人和人之间互动机制的设计，对组织的有效性可能远大于对个体的激励。所以，一定要创造互动共创的氛围，让社群的人与人之间的联系更加紧密无间。创造是很难规划的，只有提供给人们各自独立时无法得到的资源和环境，有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。

众筹模式具有多中心和扁平化的治理特征。这些治理模式和公司组织的治理结构是不同的，尽管很多做未来组织预测的学者认为，去中心化和自组织同样也适用于公司组织，其实在实践的过程中，这样的组织是一定会出问题的。有形资产的股权分配模式很复杂，涉及任何私产利益问题都不是小事。任何项目在众筹前和众筹后的本质是不同的，在这之后，必须导入到公司体制中。

就创新而言，众筹领袖的治理结构不会形成威客网络P2P智力互助的简单形式。虽然结构会更简洁，但是如果不能调用更多的人才群体，这样的创造体系不见得就比企业原来的架构更具行动能力和行动效率。

领袖的号召力、规模、社群开放性以及聚集的人才资源的质量取决于社群本身的质量。如何将庞大的社群组织起来，还要保持一种简单的结构关系，这是一个管理难题，因为复杂的结构都标准化、程序化了。如何将公司内的杰出人才从公司内部带到一个更加开放的新的知识共享的环境中，这是众筹领袖必须思考的问题。