理想的众筹组织是如何普惠大众的？很多人都认为，众筹帮助众筹参与者获得新奇的产品或者能够在社群中找到创业机会。其实，众筹模式真正的实践意义是一所社会大学。众筹组织本身很可能在经过多年的实践之后，发现在获得绩效方面，并不能和公司治理模式相提并论，但是却是和公司形成一种良好的“体制辅助”关系。公司可以在它的外围创立一个众筹型的知识体系社群，这将有利于企业集聚全国乃至全球资源。企业众筹大学的诞生，其实就是在复制一种不在硅谷的硅谷模式。

如果让笔者来理解众筹模式背后的推动力，本人情愿认为众筹模式即是大学精神的互联网化。自20世纪90年代开始，企业大学就已经在一些大企业中开始推行。在这样的企业大学中，不仅能够获得外部知识资源，而且能够促进企业内部的学习，促进人力资源的积累。这种方式对企业的长远发展具有很好的价值。

美国一些高科技公司的架构是值得研究的。谷歌的公司架构在形式上类似于“企业+大学”的形态，其实这是一种企业形态的进化。谷歌是一个没有围墙的大学，它在自己的企业内复制了斯坦福大学和大学精神，内部就是一个生态。

著名未来学家彼得·伊利亚德（Peter Iliad）说：“今天我们如果不生活在未来，那么未来我们将生活在过去。”这句话具有很好的警示价值。现在是一个知识大爆炸的时代，众筹模式的发展越来越基于对知识边界的探寻。企业在面对未来的时候所能够做的事情，就是最大限度地把握知识，使得企业能够少犯错误。众筹组织以智力资本为追求目标的时候，就能够参与到顶尖人才的社群中。硅谷创始人弗雷德里克·特曼说：“一所大学的学术声望，要看它是否有一批学术水平很高但人数不多的学术尖子，而不是因为它的学术水平普遍较高，但没有拔尖人才。”

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中警告说：“企业需要因事设人，而不应该因人设事。”其实从众筹组织资源的方式方法来看，更多的是因人设事。众筹最终还是寻找到杰出的人，然后围绕着人的知识成果来组织资源。传统的工业管理模式当然有它的理由，毕竟在20世纪六七十年代这本书问世的时候，整个经济形态变革还没有今天这样依赖于知识，产品技术周期甚至长达十几年。但是，现在技术进步越来越快，技术的迅速发展进步已经影响了各行业、各领域，比如开采页岩油和页岩气的水力压裂技术、电动汽车、无人驾驶汽车、基因工程、3D打印技术和可穿戴设备等，我们无法再对侵入日常生活的新技术视而不见。

未来越来越依赖于杰出人才的创造，优秀的企业越来越成为杰出人才的集中地，但是，企业是无法将所有的优秀人才都留住的。所以在企业和杰出人才之间，会创立一个有利于杰出人才发挥作用的众筹组织，为这些人才提供便利，以期共享知识，同时也能够将企业放置到更加宽泛的知识环境中。毕竟好的机制才是创新的永动机。

谷歌不仅投入资本研究和收购一些面向市场的应用项目，也研究基础学术问题。企业的研究机构做这样的事情，在全球企业界是很少见的，大体上都是大学的科研机构或者国家的科研机构在开展上述工作。而且，谷歌不限于自己的专业边界，而是基于面向未来的知识创造和知识融合。

谷歌的组织结构值得全球众筹组织进行研究，事实上即是让企业成为一个资源重新组合的新的平台。这家企业的定位很明确，他们从一开始就承认自己是一个知识型的创新企业，并且将创新价值作为企业的核心发动机。

“大企业、小团队”的管理模式是谷歌的主要人才管理模式；“大组织、小团队”也将成为众筹组织的主要运作形态。其实，谷歌之所以会形成这种管理模式，原因就是这样的企业在骨子里认识到未来主要的资源形态是知识本身，所以认识到“财富即是人”这样的简单逻辑链。其实这就是硅谷和斯坦福大学的文化、一种科研的策略在企业中的应用。

但是，如何将这些人才用好，确实是一个问题。谷歌组织结构的基本原则，是将有智慧、有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，构成扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持；同时，允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。

知识工作者的绩效管理是21世纪管理的核心问题。我们可以要求蓝领工人加班加点，增加产量，但是无法要求知识工作者在单位时间内完成创意和创造。谁能够在新的组织中发挥出知识人才的绩效，谁就能够获得更大的市场优势。谷歌的小团队管理，使得人们很容易衡量该团队的绩效，知识人才的自我努力才是未来的主要管理方式。正是通过这种小团队的工作方式，实现了谷歌著名的“自下而上”的创新，形成了内部不间断的生长机制，才让谷歌在众多的科技领域布局，并且不断取得原创性的突破。(www.daowen.com)

在谷歌企业内有数千名员工，这些员工都是各自领域的专家，如何横向地分享知识，这是谷歌的另外一项管理模式，即架构新颖实用的创新工具，用以促进跨领域的专家之间的交流。谷歌有一个内部交流的网络平台，这个平台不仅能实现信息交流的功能，还鼓励工程师将自己的创新构想放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。当由这些好点子发展而来的产品足够完善的时候，就会被放在谷歌实验室里，通过这个向用户展示谷歌创意和产品的工具，征集用户体验和反馈，以便对尚未正式推出的产品进行修正和补充。

对于一些企业来说，可能在管理上还没有形成一个开放的知识网络。以前，一家中小型企业不足以建立顶级人才的知识分享网络；但是互联网时代，企业参与到一流的技术网络中，却成为一种低成本的开放式创新方案。这是众筹模式能够完成的事情。

对于企业知识部门和创新部门的大学化趋势，笔者是这样理解的：企业的经营部门需要按照以往的商业规则继续探索前进，但是在创造部门则需要走出去。互联网时代，公司高透明度的趋势会越来越明显，藏匿“秘籍”只是掩耳盗铃的做法，唯一的发展之路就是加快创新的步伐。企业有必要投资于更多的知识领域，借用海尔公司掌门人张瑞敏的话：“世界是我们的研发实验室。”企业运用众筹模式建立的大学形态（网络社区），则是聚集全球专业知识的发动机。

事实上，谷歌已经走出去很远，对于其他的一些非科技型公司来说，很难理解谷歌的行为。谷歌独特的“20%创新时间”制度让工程师可以不受限制地选择和研发新项目。谢尔盖·布林（Sergey Brin）主导的谷歌X实验室独立于组织架构之外，作为启动多项“登月计划”的神秘研究所，已经研发了谷歌眼镜、无人驾驶汽车等项目，2013年9月，又成立健康科技公司Calico，以对抗衰老和疾病为目标，向死神宣战。

谢尔盖·布林的投资方向遭到了华尔街资本市场的反对，他们向布林和谷歌的管理层施压，以期让企业放弃这些具有高风险的知识拓展项目。但是，布林抵制了华尔街的短视行为，因为公司的核心业务依然健康，公司的现金流达到500亿美元。这给了未来的众筹组织一个启示：在众筹组织的核心，必须有一个持续赢利的系统。健康的众筹组织很可能是未来公司变革的一部分，而不是独立的一个组织形态。

也就是说，在面对众筹模式的时候，成功的公司可能具有更好的机会来获得外部资源，充实自己的业务系统。企业可以向谷歌学习，把公司打造成创新的永动机，把创新变成全年无休、全体动员、全方位的组织行为，变成一种生活常态和工作常态。

在企业的生态建设中，谷歌为自己引入了“疯子”，以拓展公司的边界。公司立项解决社会性挑战和世界性问题的内部创新，现阶段与公司的核心业务无关，包括谷歌眼镜、无人驾驶汽车和“热气球网络计划”（Project Loon，谷歌希望利用热气球为农村、偏远和不发达地区提供廉价的互联网接入服务，目的是让全世界每一个角落都能联网）。愿意承担和解决世界上挑战最大的社会性问题，其实也蕴藏着巨大的面向未来的机会。

当然，对于一般的众筹平台来说，谷歌具有科幻版“天网”所具有的大数据的能力，因为谷歌具有在全球网页获得信息的能力，而且这种基于人工智能的信息网络具有极其出色的大数据分析能力。这大大有利于它在知识领域的拓展。而未来众筹思维和众筹模式的众筹大学也需要借助大数据工具，为企业集成知识，做出更好的项目服务。

推而广之，众筹大学也可能分成很多层次，而且不一定需要赢利系统。每一个社群都是一个众筹大学，在这里，参与者一起做金融项目，进行交叉投资的行为，促进群员在实践中找到自己的事业发展路径。

社群规模的大小本身也是众筹消费市场的大小，社群路演能够检验一个项目存在的价值，使其在社群中就能够被检验出来。社群群员的意见使得大量的意见得以汇总，这种自带市场的孵化器体系是一个互动的商学院体系。基于几千几万人的工程技术社群，研发在一开始就可以互动开放，这种在一个知识场中发生的碰撞，能够获得大量的原创性的知识。这种基于“智力金融”的互助体系，对于未来的创业者而言非常重要。