彼得·德鲁克在《功能社会》一书中，对现代组织的权力做出了自己的判断：“现代社会组织的领导不能把自己的权力、职位和权威建立在任何传统意义上的合法性原则之上。”对这句话的理解是，现代组织权力的合法性建立在绩效和有效性上，而不是建立在自我赋予的权力之上。对于现代组织来说，卓有成效的领导者能够发挥组织最大的价值功能，这超越了功利这一单一维度的考量系统。

托夫勒（Toffler）在他的著作《权力的转移》中为权力建立了一个权力模型，认为权力由三个基础组成：财富、暴力和知识。他分析了权力正在向新的方向迁移，权力的转移能够改变世界。

对于权力而言，在市场中的权力理应建立在知识的基础上，也就是说，未来任何组织的权力合法性来自知识的领导者。财富会被用来支持知识，而不是支持暴力。但是，一旦组织发生权力固化，那么就可能指向财富和暴力，而不是知识。知识已经成为主导资源，而不仅仅只是一种资源，这正是使我们的社会成为“后资本主义”社会的原因。情况已经起了根本的变化，即社会的结构发生了根本的变化。它创造了新的政治，也创造了新的社会和经济活力。

中国互联网思想者李善友认为：“社会环境让权力从官员转移到民众，企业组织环境让权力从老板转移到员工，市场供求环境让权力从企业转移到客户。”这是互联网时代社会治理权力的大迁移，是一个社会发展趋势。事实上，如果能够使用成熟的技术，那么官员和其他大组织的权力规则就会发生根本性的变革。

大组织的政治权力规则正在被互联网带来的透明化技术所改变，这是时代带来的变化。这些大组织的成员在使用公共资源和使用私人资源之间没有隔离墙，这使得在大企业或者大组织中出现很多假公济私的事情。并不是制度中没有约束体系，而是这个约束体系实际上不是透明化的，这就造成了大组织内部的官僚化和尸位素餐行为的产生。

在未来，众筹组织属于大组织的范畴，其他的网络社区也是一样。我们看到了阿里巴巴这样的社会功能性企业出现了员工的职业腐败现象。这些年轻的阿里巴巴员工具有一定的网络规则行使决定权和处罚权，这种公共权力开始不单单被政府把持，一些社会功能性很强、规模很大的企业和组织其实也拥有公权力，在缺乏透明度的角落，照样会出现寻租问题。这实际上给予我们警醒：无论是在政府中，还是在大型的社会组织、企业组织中，权力均不能够被私有化。防止权力被私有化，就要使一切流程最大限度地透明化。

对于大企业和大组织而言，最重要的职能就是确立组织的功能，以及组织中每个人能够做出最大贡献的方式。众筹组织不是为自己而存在的。组织是手段，每个组织都是为了执行一项社会任务的社会器官。生存对于组织来说不是一个理由足够充分的目标，尽管生存对一个生物物种来说是一个充分恰当的目标。组织的目标在于对个人和社会做出特殊的贡献。因此，对组织业绩的检验和对生物有机体表现的检验不同，对组织的检验总是位于组织之外。这是对于未来类似于众筹组织这样的社会事业机构来说应具备的最基础的价值理念。

权力不能私有，这作为未来社会治理的一个准则，会渗透到所有的组织中。但是，如何保持在大组织中使用权力，还是一个重要的问题。未来组织更加需要领导力，在这些组织中，最该强调的不是权力，而是责任。

需要注意一点的就是，任何大组织中，权力因素不是组织能够胜出的关键，最主要的领导力是责任，是关键时刻的担当。我们知道很多企业组织和事业组织的案例，一个平庸的领导者照样能够使用权力维系一段时间。但是那些具有生命力的组织，无一不是由敢于担当的责任者领导组织的。(www.daowen.com)

在企业中，高管能够获得高薪当然与其领导能力有关，领导者是企业的关键资源。针对这种现象，美国军事家克里奇（Creech）提出：没有不好的组织，只有不好的领导。对于众筹组织而言，其领导力就更加彰显重要性了，因为众筹组织在领导一个准社会的形态，而不是一个能够自上而下控制的组织形态。

权力不能够私用，在权力公有的前提下，如何发挥领导者的领导力，实际上这是基于责任和贡献的衡量体系。大企业的内部必须建立一种防止“一言堂”的治理结构；也不能出现极端的情况，权力泡沫化以后，组织也就没有人负责了。在企业产权制度不清晰的情况之下，企业领导者也不知道对谁负责，所以很难做可持续的战略设计。好的领导者不一定都在好的组织里，先天畸形的组织即使有好的领导者也无能为力，政企不分的企业让好领导者“有心杀贼，无力回天”，为此而败北的案例也不少，正所谓“时也，命也”。

柳传志曾经提出过一个很平实的问题：在企业运营过程中，谁在心疼这个企业？他谈到了惠普的并购和领导者的传承。惠普在10年多以前从朗讯请来了卡莉·菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）做总裁。卡莉花几百亿美元去并购个人计算机巨头康柏，而联想并购IBM个人计算机部门只花了12亿美元；并且在并购完成之后，康柏跟惠普内部的碰撞非常多，很多问题并没有想清楚就去做了。显然这是一次失败的并购。几年以后，惠普换了马克·赫德（Mark Hurd）来担任惠普的总裁。马克·赫德是一个能力非常强的人，联想跟他竞争感觉到压力巨大。他是一个很好的总裁，但因为多报销了2万多美元不该报销的钱，马克·赫德黯然离开了惠普。之后不久，形势开始翻转，惠普受到联想的冲击巨大，并走向没落。

这个事情的背后是什么呢？这反映了惠普这个企业还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了，谁在管它？如果笔者是惠普的老板，一定会找马克·赫德单独谈话：“你看你这个家伙做的什么事情啊，你赶紧好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧！”

未来会有大量的众筹平台产生，也会有各种各样的众筹组织产生。比如，一个众筹社交群体有600人，是每个人花1万元众筹起来的社交群体。对于任何人来说，这是一个很小的利益体系，就算亏完了也对所有人关系不大。这种组织如何运用领导力，是一个很大问题。但是笔者也想问一个问题：这个众筹组织倒了、消亡了，谁会心疼？在传统模式下，资本和权力更具话语权，而在众筹模式下，有能力者、实干家拥有了话语权。因此，在整个众筹活动中，项目发起人的权力不能私有，必须以实现众人愿望为己任。

中国式众筹的核心在于运营，它的推进首先需要吸引主流精英的了解和参与，使他们成为众筹出资人，然后出资支持有能力者通过众筹实现创业梦想。同时，从整个社会的意义来说，众筹的价值体现在盘活资源、提高效率，创造需求、拉动投资，促进GDP增长、增加就业、降低CPI，改变传统经济组织、社会组织方式，促进民生的发展与社会的和谐。

在这样的目标之下，如果众筹项目发起人将权力视为私有，将造成无法挽回的恶果。那些经营失败的众筹项目，往往呈现出以下特点：权力分散，运营管理混乱，没有灵魂人物，没有高度统一的发展理念，缺乏专职的管理人才，缺少有效的管理制度等。这些项目的参与者虽然有资金、有激情，但不具备经营管理的基本能力。

众筹是一个企业之间和个人之间的神经元组织，职能就是将一个一个的人、一个一个的企业连接在一起，产生创造性价值。众筹组织依附于公司形态，但不是公司形态的组织，在职能上更加贴近于事业型组织。事业型组织需要管理的有效性，不是官僚权力机构，而是社会事业和商业价值的孵化机构。众筹组织如果变成了“公地”和“大锅饭”，那确实就是治理失败了。