1.什么是海氏三要素评价法

海氏三要素岗位评价法，是国际上使用最广泛的岗位评价方法之一，主要适用于对管理岗位进行测评。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在岗位评价时都采用了海氏三要素评价法。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评价，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评价一个岗位是科学的呢？该评价法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识技能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识技能”用以“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如图5-4所示：

图5-4 海氏法三要素之间的关系

海氏三要素岗位评价法对所评价的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评价打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价得分=知识技能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知识技能得分和应负责任评价得分及最后的评价得分都是绝对分，而解决问题得分是相对分（百分值），在经过调整后为最后得分时才是绝对分。

2.海氏三要素岗位评价体系

（1）评价要素体系。

1）知识技能（Know-How，KH）：①人际关系技能（Human Relations Skills）；②管理技能（Managerial Know-How）；③专业技能（Specialized Know-How）。

2）解决问题的能力（Problem Solving，PS）：①思考的挑战性（Thinking Challenge）；②思考的环境（Thinking Environment）。

3）所负责任（Accountability，AC）：①影响的性质（Magnitude）；②影响范围（Job Impact）；③行动的自由（Freedom to Act）。

（2）要素说明。

1）知识技能（KH）是各种技能的总和，是完成工作所必需的知识和技能要求。它包含三个分要素：①专业知识的深度和广度：从关于工作程序最简单的知识到本专业领域可能训练达到的最为专业和精深的知识。一个岗位可能要求多样化的知识，但对每一种知识的要求并不深，也可能要求知识广度很小，但对知识的深度要求很深。因此，对于每一岗位的专业知识要求要在广度和深度之间进行结合和权衡。②对多样化的管理性职能（操作、支持和管理）进行整合的技能。这一技能可能在组织、计划、执行、控制和评价等领域以协商或行政或两者相结合的方式得以实施。③人际关系技能。包括人际关系领域中主动性等人际交往技能。

2）解决问题的能力（PS）包含两个分要素，即思考的环境和思考的挑战性。解决问题是工作所要求进行的有关分析、评价、创造、解释和得出结论的“自发”思考。在某种程度上，当思考被标准、程序和其他因素所限制时，问题解决的可能性会被减小。这一能力要素最为重要的关联因素是知识技能。①问题的解决测量了运用知识技能去确认、定义和解决一个问题的思维强度。“你思考你所知道的”，即使对于最有创造性的工作，这一点也是正确的。任何思考的原料都是由事实、原则和方法构成的知识。思想是把已经存在的东西组合在一起。因此，解决问题的能力被看做是利用知识技能的百分比。②思考的环境描述了进行思考的自由程度。这由外部环境（如法律、科学、商业等）和组织内部环境（如目标、政策、程序和实践）所决定。③思考的挑战性描述了为得出结论、作出决策、提供解答或发现新事物而进行的思维努力的特征。

3）所负责任（AC）是对行为及其后果所负的责任。它是对工作或岗位对最终结果影响程度的测量，其包含三个分要素，即：①行动的自由。它是指控制和指导工作的程度。这一要素是组织体系、人事和政策方向、程序、制度等因素的函数。②影响的范围。它是工作或岗位影响最终结果的特征，从最直接的控制到完全间接的支持。③重要性。组织受到工作或岗位基本目的影响的程度。这种关系可能用量化的术语（如金额）来表述，也可能用其他的尺度表述（非数量性的术语用来表示难以清晰确定）。

（3）计分说明。

1）海氏方法中，对于每一个要素的取分均采用二维的形式。根据每一个评价要素（Factors）的分要素（Elements），在二维表中确定一个交叉点，并在该交叉点上取得该要素的点值。这个交叉点可以用一个类似于坐标的字母组合表示。

2）知识技能要素（KH）和所负责任（AC）两个要素量表中是绝对值。而解决问题的能力（PS）量表中是百分比形式的相对值。这一百分比确定是在解决问题中所需要的知识技能（KH）的数量。因此，解决问题要素（PS）的得分是这个百分比与相应的知识技能要素（KH）得分的乘积。

3）海氏方法兼具标准化和客户定制的特点。首先，海氏方法在每一个要素及其分要素上建立了标准化的等级、等级标准以及相应的数值分配。其次，在实施评价时，根据客户组织的规模和特点，在标准化的等级中选择在全部或部分等级中进行取分。也就是说，有的客户在实际取分时，可能在某些或全部分要素上只考虑其中的一个区间。但是，海氏方法所建立的标准化的评价尺度保持不变。

4）海氏方法采用的是综合计分的方法，即岗位评价得分由该岗位的知识技能要素得分、解决问题要素得分和所负责任要素得分综合而来。

（4）评价量表。

海氏三要素评价法的评价量表与其所含要素相对应，分为知识技能水平表、解决问题的能力表和承担的职务责任表。

1）海氏工作评价指导图表之一——知识技能水平表（见表5-9）。

知识技能水平，由3个子因素构成：它们是专业理论知识、管理诀窍和人际技能。

表5-9 知识技能水平表

（续）

2）海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力表（见表5-10）。

解决问题的能力有两个子因素，即思维环境和思维难度。思维环境是指思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度则指思维的复杂程度。

表5-10 解决问题的能力表

3）海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任表（见表5-11）。

表5-11 承担的职务责任表

（续）

3.海氏三要素岗位评价法实施步骤

从应用的角度来看，采用“海氏三要素岗位评价法”进行岗位测评时应遵循以下几个步骤，如图5-5所示。

图5-5 海氏三要素岗位评价法实施步骤

（1）选择标杆岗位。规模大的企业岗位往往比较多，如果所有的岗位参加测评，一方面会耗费大量的人力、物力；另一方面，如果岗位太多，评价者往往会因为被评价的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评价工作出现较大的偏差。因此在进行海氏测评前，应对所有的被测岗位进行归类，并从每类中选出标杆岗位来参加测评。

选择标杆岗位一般以三个标准来衡量：一是够用，因为过多就起不到精简的作用，过少的话，标杆的岗位测评结果就不能代表所有岗位相对价值的变化规律，有些岗位价值就不能得到应有的评价；二是好用，可以先采用岗位分类法或者定性的排序法，对不同岗位进行横向比较，从中选出岗位价值较难比较的岗位作为标杆岗位；最后一个是中用，标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。(www.daowen.com)

（2）准备标杆岗位的岗位说明书。岗位说明书是岗位测评的基础。科学的、完善的岗位说明书能大大提高岗位测评的有效性。没有详细的岗位说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，测评者的主观性就会增大。

最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论，通过这种方式，测评者能对岗位价值做出更为客观的判断。当然，这种方式耗费的人力物力较多，耗费的时间也会较长。

（3）成立岗位测评小组。岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。岗位测评小组成员必须符合以下要求：

1）客观公正的品格。企业中大多数同事认为测评人员为人正直，能一贯公正客观地处理问题，在测评时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益；

2）熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，要对测评小组的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组；

3）在公司工作的时间较长，对公司的整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了解；

4）在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。在岗位测评小组成员的构成上，不能全部由中、高层管理者组成，必须适当考虑基层员工。

（4）对岗位测评小组成员进行培训。“海氏三要素岗位评价法”是一门比较复杂的测评技术，涉及很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对“海氏三要素岗位评价法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常熟悉才能从事测评工作。经过培训之后，选出若干个标杆岗位进行对比打分，培训人员要详细阐述打分的过程，同时选择一名测评者做演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。

（5）对标杆岗位进行测评。在正式测评前，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，测试结果满意后再进行正式测评工作。因为，如果一开始就正式展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评时会遭到多数测评成员的质疑或者反对。

（6）对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级。正式测评结束后，统计计算岗位的得分也很有技巧性。统计计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，剔除离差较大的分数。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在统计计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。

各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级。然后，再将非标杆岗位价值与标杆岗位价值对比分析后，套入相应的岗位等级。

4.海氏三要素评价法实施举例

下面以××公司“销售业务员”这一岗位的评分过程为例，来具体说明利用海氏三要素岗位评价法进行打分的操作过程。

（1）销售业务员岗位说明书对该岗位主要工作任务的描述：

1）识别捕捉商业机会，开拓新资源，建立维护良好的客户网络；

2）发展新客户，开拓新市场，完成销售任务指标；

3）与客户洽谈销售事宜，经部门经理批准后与客户签订销售合同；

4）按照销售合同及时催缴销售货款；

5）对客户资信状况进行密切关注，对可能发生的呆账或延期支付，应及时上报部门经理，确定货款回收措施，加大清缴力度；

6）处理销售工作相关的其他事务，做好售后服务工作；

7）定期拜访客户，与客户建立和保持密切关系；

8）收集市场信息，提供市场需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；

9）完成领导交办的其他事宜。

（2）利用海氏三要素岗位评价方法打分过程。

第一步：知识水平和技能技巧得分（A）

1）有关专业知识技能（1-4）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选2；

2）管理技巧（1-5）：没有管人，但需要对销售业务进行计划协调控制，选3；

3）人际技能（1-3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3；

4）得分：通过查知识技能水平表，A=132。

第二步：解决问题的能力百分数（B）

1）思维环境（1-8）：没有既定规则，只有一些抽象规则，需要发挥一些创造性，选3；

2）思维难度（1-5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3；

3）通过查解决问题的能力表，B=25%。

第三步：承担的职务责任得分（C）

1）行动的自由度（1-9）：行动较自由，而且对自己结果承担主要责任，选3；

2）职务对后果形成的作用（1-4）：对结果负主要责任，选4；

3）职务责任（1-4）：销售量的财务数量往往在少量区间，选2；

4）通过查承担的职务责任表，C=76。

第四步：计算职务最后得分

A=132 B=25% C=76

职务得分：132+132×25%+76=241

按照上述步骤可以对××公司的岗位进行全面的评价，以达到对公司不同岗位价值的评价。