1.什么是要素计点法

要素计点法又称要素评分法、点值法，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位评价方法。

要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。

2.要素计点法的优缺点

要素计点法明显优越于其他岗位评价方法之处有：

（1）它是一种量化程度较高的岗位评价方法。

（2）可以根据组织文化的需求，建立具有企业自身特色的评价要素。

（3）确定评价要素后，其操作过程通俗易懂，评分人员经过简单培训便可执行岗位评分工作。

（4）评分结果应用范围较广，如薪酬设计、职业通道规划、确定关键岗位等。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。

3.要素计点法实施步骤

要素计点法的操作步骤可以用图5-3来表示：

图5-3 要素计点法的操作步骤

（1）确定要评价的职族。因为不同部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的岗位。因此，第1步通常是划分职族，如行政岗位、销售岗位等，对每个职族，委员会一般要制订一种方案。

（2）收集岗位信息，包括岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。

（3）选择报酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。每一类报酬要素又包含不同的因素指标，比如劳动技能包括文化和技术理论知识、操作技能、作业复杂程度、处理预防事故的复杂程度等；劳动责任包括质量责任、原材料消耗责任、经济效益责任、安全责任等；劳动强度包含体力劳动强度、脑力消耗疲劳程度、作业姿势、工时利用率和工作班制等；劳动环境包括气候条件影响、作业条件危险性、有毒有害物危害、噪声危害等。报酬要素的选择应根据企业特点和岗位类型来确定，它最少时可仅有两三种，最多时则可达三十余种。

需要强调的是，所选择的报酬要素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有岗位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的报酬要素。其次，报酬要素必须是与被评价岗位相关的，必须能够涵盖企业愿意为之支付报酬的与岗位要求有关的所有主要内容。再次，报酬要素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些报酬要素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。最后，报酬要素的数量要适当，便于计算和管理。报酬要素过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性没有太多的帮助；而报酬要素过少，则不能够囊括企业所有岗位的付酬因素。

（4）界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。这通常由人力资源专家来作出定义。

（5）确定要素等级。确定每个要素的等级后，评价者才可以评定每个岗位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，可以分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，如果所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上，表5-6是分别对“经验”“对公司决策的影响”两个要素确定等级的示例。

表5-6 要素等级定义

（续）

（6）确定要素的相对价值，这一步是需确定每个要素的权重，即要素的相对价值。这一步相当重要，因为对于不同的岗位，有些要素比其他要素更重要。例如，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间岗位来说，很可能正好相反。

这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面介绍一种确定方法：

1）对权重最高的薪酬要素赋值100%，然后根据相对此要素重要性的百分比确定各要素的相对赋值。例如：

2）将各要素赋值加总，然后转换为百分比值。

上例中各要素赋值加总为：

20%+40%+80%+60%+100%+50%=350%

各薪酬要素所占比例为：

知识：20÷350×100%=5.7%

经验：40÷350×100%=11.4%

解决问题的能力：80÷350×100%=22.9%

职责：60÷350×100%=17.1%

对公司决策的影响：100÷350×100%=28.6%

监督管理责任：50÷350×100%=14.3%

总值： 100%

（7）确定各要素及各要素等级的点值。以第（6）步确定的各要素权数为例，看如何来确定各要素的点值。

1）如果岗位评价计划总点值为1000点，则各要素的点值数为：

知识：5.7%×1000=57

经验：11.4%×1000=114

解决问题的能力：22.9%×1000=229

职责：17.1%×1000=171

对公司决策的影响：28.6%×1000=286

监督管理责任：14.3%×1000=143

2）将各要素点值按照等差形式确定该要素各等级的点数。以“对公司决策的影响”为例，总点值为286点，等差分布如下：

（8）编写岗位评价指导手册。制订岗位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“岗位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。

（9）将岗位列等。一旦编写好手册，就可以开始进行实际的岗位评价。通常使用岗位评价手册将岗位列等，每个岗位都根据其岗位描述和岗位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。一般可以按照以下步骤进行。

1）组建和培训评分小组。

评分小组的成员是岗位评价工作的主体，企业所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。评分小组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。对评分小组成员有以下几点要求：第一，要能够客观、公正地看问题，这是衡量岗位评价工作结果客观与否的重要决定因素；第二，应对每个岗位的职责和在企业中的重要性有较为客观的了解；第三，在群众中应有一定的影响力，使最后的评价结果更具权威性；第四，评分小组成员的构成应该有代表性，适当考虑基层员工的参与以增强岗位评价结果的可接受性，减少推行阻力。选择并确定岗位评价项目评分小组成员，它包括企业的高层、中层和基层人员。岗位评价项目评分小组成员确定后应对每位成员进行岗位评价的培训，主要介绍什么是岗位评价，为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，工具表的讲解，打分的具体操作，岗位评价的流程及岗位评价的结果与薪酬制度建立的关系等。

2）评分小组打分。

评分小组首先对标杆岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。标杆岗位是指公司各个层面具有代表性的岗位。对标杆岗位进行试打分，可以让评分人员熟悉评分流程，增强对因素定义的理解，增加对岗位职责的理解和认识，验证因素的选择及权重是否合理，作为以后正式打分的参照，基本确定企业薪点分布的趋势。试打分后，评分小组对包括标杆岗位在内的所有岗位进行打分，回收评分表进行评分数据的录入和分析。

3）评分数据的处理。

设计“岗位得分统计表”，将所有岗位评分表上的数据录入岗位得分统计表，再将统计结果汇总至“岗位得分汇总表”，并对汇总结果排序，得到“岗位评定排序表”。

在数据分析过程中采取偏差控制措施。在岗位评价过程中，评分小组成员对各个岗位的评价子因素的理解不可能完全相同。为了确保岗位评价的科学性和合理性，需要对不符合标准的岗位或某因素重新打分。考虑到原始数据每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，直接计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大，所以要以相对标准差作为衡量的标准。另外，由于均值会极大地影响相对标准差的大小，所以要使用变异系数考察每组数据对于均值的相对偏离程度，求出每一组数据的相对标准差和变异系数，制作分布图以确定临界值。只有当每组数据的相对标准差和变异系数都大于临界值的时候，才能认为该组数据不合理。

4.要素计点法实施举例

背景：

通过深入的调查，北京××管理咨询公司项目组发现，四川AL电力公司在薪酬方面存在着不少的问题。具体来说表现在以下几方面：

（1）薪酬是按身份分类而非职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。

（2）薪酬设计重视资历而没有以能力和绩效为导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬，激励机制的重点是核心员工和关键员工。而目前公司的薪酬发放按资排辈的现象比较严重，起不到应有的激励效果。

（3）薪酬结构问题突出，薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上，低层职位员工的薪酬相对外部水平来说较高，而中高层职位员工的薪酬相对市场水平来说偏低，导致企业核心层员工的不满度普遍较高。

（4）几乎没有工资制度。公司目前实施的制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大，是运动性管理。没有科学考核制度，薪酬与考核结果、职位晋升缺乏联系。

成因：

为什么该公司会出现以上这些问题呢？为了找到问题的真正原因，帮助公司建立科学的薪酬体系，项目组对该公司的现状进行了进一步的分析和研究后认为，该公司在薪酬方面出现这么多问题的主要原因是缺乏一个科学的岗位价值评价体系，使公司在确定各个岗位薪酬水平时缺乏科学的依据，导致因人定酬、按资排辈等各种不合理的现象的出现。因此，该公司非常有必要建立一套科学的岗位价值评估体系，并对所有岗位重新进行评价。

实施：

一、日程安排表

日期：2007年1月11日～1月12日

地点：总部会议室

二、工作纪律

（一）会议纪律

严格遵守岗位评价期间的作息时间。

会议期间，关闭与外界的一切通信联系。

服从评委会主席、主持人和会务负责人的工作安排。有问题主动联系：(www.daowen.com)

评委会主席：电力公司领导

主持人：项目组咨询成员

会务负责人：

（二）岗位评价纪律

座位：在会议室的桌子上有座位序号，请各位评委会人员打分时在某一个固定座位上入座，记住自己的序号作为自己的编号。

岗位评分严格按工作流程和规则进行，每打完一轮及时提交打分结果。

评分过程中，各评委独立打分，不得相互协商，有疑问应与主持人商讨。

评审过程及结果要保密，禁止任何人以任何方式将岗位评价的中间过程、中间结果及最终结果透露给评审委员会以外的任何人员。

评价结束时，交回全部评价资料（包括评价手册）。

三、评价规则

（一）岗位评估的流程：

培训

标杆岗位评估

岗位评估

（二）评估过程要求：

1.接收评估文件

每一位评委将收到两份文件：（1）岗位评估打分表；（2）岗位说明书。

2.打分要求

开始打分时，首先将自己的编号填入“岗位评估打分表”左上角的“评委编号”栏内，然后比照各个岗位说明书，依次将每个岗位、每个要素的得分填入“岗位评估打分表”的对应栏目内，做到对应准确，打分完整。

参加岗位评定的委员必须独立地对各个职位进行评价，不要互相协商打分，有疑问请举手向主持人和专业人员申请咨询。

3.结果提交方式

每一轮打分结束后，每位评委将填写完毕的“岗位评估打分表”放在本人座位的右上角，由求是项目组人员统一收回。

（三）主持人规则：

会议主持人由求是项目组人员担任，不参加打分，以公正中立的立场主持委员会成员的自由讨论、控制评估过程，并主持岗位评估工作的进行。

（四）岗位评估委员会的构成和组织规则：

1.评委会委员人数

评委会委员人数共20人，其中高层1人，中层12人，员工代表7人。

2.评委会委员权力

岗位评估委员会是岗位评估的决策团体，对每个待评估岗位进行评估打分。需要投票时有表决权，每人一票。

3．评委会委员义务

岗位评估应对岗位进行公正地价值评价，不得带个人偏见、部门偏见和感情色彩。

4．评估委员会主席

岗位评估委员会设主席1人，评委会主席是评估委员会的领导者和此次评估的协调入，与岗位评估主持人共同维持有序的评估过程。在需要投票表决时，参加投票表决。当投票结果双方人数相同导致问题不能决定的情况下，主席在现场行使最终决定权。

（五）标杆岗位打分规则

1．标杆岗位的选择

本次评估范围为公司全体人员，标杆岗位从企业不同类型、不同重要程度的岗位中选取，共12个。

2．标杆岗位打分

标杆岗位打分的过程也是评委们对岗位评估因素的认知过程，因此每个标杆岗位的每一因素都应仔细的评价：均值是否合理、总分排序和差距是否合理。对于任何标准岗位的评分结果，专家组成员对于明显有偏差的地方可以充分发表意见，经充分讨论后，重新进行岗位评估打分。

标杆岗位的排序是以后各个岗位打分的参照，因此标杆岗位的打分必须准确。

（六）岗位评分规则

1．岗位总分

某一个岗位的最终得分是各个因素的得分总和。

2．每个因素的得分

每个因素分若干个子因素，每个子因素的评分标准分为不同的档级，每个档级分别有该档级的最高分和最低分。在为每个子因素打分的时候，先选定适合的档级，然后打分，该分数应大于低一档级的最高分，小于或等于本档级的最高分。将所有子因素打分相加即为该因素的得分。

3.评价阶段（正式打分）

评估委员会集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素和岗位找出来，准备重新打分。

4.总结阶段（重新打分）

重新打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给评估委员会，评估委员会在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估，直至得到合理结果。如果仍不能达成一致意见，将根据例外原则，进行举手表决。评估委员会主席裁决。

5.例外原则

在多次评估后，对个别岗位或因素评估结果不能达成一致意见时，将根据少数服从多数的原则由评估委员会进行投票表决。当投票结果双方人数相同导致问题不能决定的情况下，主席在现场行使最终决定权。

四、标杆岗位

本次评价确定的标杆岗位：总经理、副总经理、电站站长、安装公司经理、人力资源部部长、物业管理科科长、电站技安员、继保技安员、电站生技科科长、电站水机运行班班长、电站电气运行班员、出纳。

五、评价岗位清单

以下清单中不包括标杆岗位：

（续）

六、评价因素

（续）

（续）

（续）

（续）

（续）

（续）

（续）

（续）