不论与供应商关系的形式是怎样的，即使是长期的战略合作纽带关系，随着时间的推移也都不可能违背关系生命周期的法则。所有的关系都有开端，然后成长到互相满意的成熟状态，随后由于成长的停滞或不成功导致衰退与衰竭，最终关系终止。对这些过程，特别是伴随关系的终止带来的供应商的淘汰与更换过程，必须谨慎地加以管理，或者有意识地恢复和重建新的关系。

1.限制关系发展的因素

限制关系发展的因素包括了供需双方关系的自身内在因素与外部环境因素，它们都有可能阻碍关系的发展或引发关系之中的问题。

（1）与供应商关系中的差异、障碍和冲突的内在因素。

1）由于对于伙伴关系的风险考虑得过多，组织中或采购职能的高级管理者对某特定供应商或某特定类型的关系持否定态度。

2）双方之间利益的冲突。这些冲突经常是由于价格和利润等问题产生的。采购方总是希望获得更低的价格（或供应商希望达成尽可能高的交易价格），却以牺牲另一方的利润为代价。其他的利益冲突还包括供应商想签订独家供货合同，而采购方则希望扩大供应基础以降低风险；或者在长期关系框架下，采购方希望其供应商转移到更低成本的国家或地区开展制造业务，而供应商不想承担这样的潜在风险与额外成本。

3）双方采用对抗性方法，尤其在一方试图发展为伙伴关系的情况下。

4）双方博弈力不平衡，弱势的一方认为自己被强势的一方盘剥。

5）缺乏足够的信任，常常是由于不能共享信息或未能对未来的长远关系做出承诺；通常还有由于长期不能满足履约条件、供应失败或恶意地延迟支付而导致的关系衰退乃至终止。

6）双方高层人事的变动导致政策的变化和丧失关系的高层支持，或者作业层面的人员流动造成联络和沟通渠道的不畅。

7）企业文化与价值观的差异，或体系、规则、流程等方面的不兼容。

8）从商业角度考虑，维持现有关系是否会带来更小的风险和更低的成本，还是退出这种关系更有利。除此，双方还会考虑关系所带来的价值的增值与否的问题、维持某种关系的投资与回报的考量、现有协议的期限、备选供应商的可利用性等。

（2）外在的因素或者环境的因素也会影响关系的形式与形成。

1）外在因素的影响包括社会文化的差异性、普遍意义上技术的特征、所处的经济提振还是衰退的周期、自然环境与资源的影响、政治政策干预的内容、法律法规的约束、社会道德与职业道德的规范等方面。

2）还包括供应市场风险、行业与产业发展阶段与具体行业的竞争环境相关的微环境。

2.关系衰退的管理

采购与供应的深层次管理，要求我们必须不断地审视关系生命周期，以便发现由于内外部环境的变化而导致的利益的减少或增值程度的降低。不论是双方还是某一方的原因，一旦出现这样的情况且不可恢复，也就宣告关系进入了衰退阶段，那么关系形式可能会从较紧密的合作伙伴关系转变到松散型的交易关系，此时双方或某一方会从该关系中撤出原有投入的资源；有的甚至会下降为更具有对抗性的关系，以榨取最后的一些利益。

理性地认识关系的衰退，应当以负责任的和更加道德的方式从互相依赖的关系中撤退，同时对各利益相关方进行管理，为双方完全退出关系做好充分的准备。

理论上从伙伴关系降级到松散交易关系或对抗性关系，采购方应当对此过程进行管理：

（1）建立并加强客观有效的采购决策标准，并以量化的数据为决策基础。这有助于双方从务实的态度理性看待这种衰退，果断地重新建立以商业和竞争为基础的决策和合同签订机制，而不再幻想依赖于以往的密切关系。

（2）一旦建立了松散的交易型关系，可能采购物料的定位也将随之改变，或许会从战略型物料转变为日常型或杠杆型物料，这就要求采购职能部门按照需要，将日常或间接采购转交内部用户、预算持有人或者兼职采购部门进行管理。随之而来的，还需要重新界定供应商管理执行者的角色与职责。

（3）为转变为日常型采购的物料，重新维护价格目录清单和质量要求信息数据库，并为新形式的合同签订提供清晰有效的指导，以便用户部门进行后续的采购。

3.关系破裂与终止

我们通过充分的论述已经了解到，任何一种商业关系不会永远存在，尤其供应与采购双方同时处于不断变化的商业环境中，战略方向和内外部因素也在动态地调整。供应关系走向最终破裂阶段也是客观实际的存在。

（1）双方关系的破裂与终止原因。

1）采购方或供应商战略目标或状况发生变化，另一方不再适合对方的需要。例如，买方组织可能被迫将其产品更新，并且与竞争对手进行标杆化管理，若此时现有的供应商不能或不愿意发展必须的创新能力和开发其灵活性，那么采购方就需要寻求其他供应资源。有些情形可能更为简单，采购方由于各种原因，停止生产某一特定产品，因此就不再需要向该供应商购买原有的物料。

2）进入供应市场的新供应商提供了现有供应商无法与之相比的产品、服务或条款。例如新供应商采取了降低成本的有效手段或在某些领域技术创新取得成功。

3）出现冲突与对抗，或者缺乏沟通，导致紧密型关系不再具有较高的增值特性，或许表现为不再对合作纽带与同盟关系进行持续性承诺。

4）供应商供应质量或交付绩效表现不佳，特别是在违约而导致了法律诉讼等更为严重的情况下。而且若在改善与改进方面没有达成一致，抑或是改进后没有达到预期的效果，关系均可能会出现终止的征兆。另一方面，若采购方管理不善，屡次出现延迟付款或支付争议、订单与规格随意变更、没有提供关键信息或违反保密协议等，也可能成为不受欢迎的客户。(www.daowen.com)

5）经济原因导致供应商或采购方财务方面不稳定或出现重大风险，那么另一方需要寻求替代的业务伙伴。

6）双方或任意一方组织中管理、人事、文化或系统等方面的变革，或者是出于组织之间的合并与收购等原因，造成另一方业务关系的终止或无法解决新体系的不兼容性质。

7）还有一类情况，那就是合同已经完成，双方已经达成了当初步入这种关系时所设定的目标，双方在无争议的情况下关系走向自然的终点。

（2）对双方长期合作紧密关系的终止过程管理中要注意的几个关键问题：

1）时机。无论何时，终止应当与目前的合同或协议期满相一致。对关系终止过早地提示，很可能会引起后续阶段的服务问题，而提示地过晚，又存在与采购职业道德和操守相违背的问题。

2）关系。应当建设性地和专业地处理终止过程，以避免双方的敌对情绪和信誉损害，并且在适当的前提下为未来的业务留下再发展与重建的可能。

3）法律。终止一份合同或协议可能会有财务方面的风险。围绕保密协议、退还资产或知识产权的保护等可能也会存在一系列需要必须解决的问题。

4）补救。给双方足够的冷静时间和信息，或者改进目标和其他条款，希望能在新的平台上再次合作。至少要保证双方利益的满足，并对双方保持商务关系的“大门”持续开放。

5）转换。在终止与供应商关系之前，采购方应当采取合理的措施保证供应的连续性，包括提醒受供应商变化而影响的职能部门、评估并引入新的供应商、对从终止的关系中获得的经验与教训进行反思以便改进未来的协议与关系。

Tips：与供应商合同关系终止后还需要维持吗？

即使关系终止后，也应当保持沟通渠道的畅通。即使在终止过程中出现了较为激烈的情况，采购方和供应商组织中市场营销职能在对待其供应与产品市场的态度方面必须表现出应有的专业化水准。完全关闭组织之间的对话，将会丧失未来再次合作或其他方面的商业机会，也会造成在市场当中企业形象与品牌价值的损失。

一旦供应合同终止，组织可能仍然希望保持联络，或在机会得当的时候对未来的商业合作保持开放的态度。另外，采购方应当充分地从各种渠道了解供应市场的发展情况，与各方保持合作性沟通与交流越充分，采购方就越能了解最新的供应市场动态。

（3）更换供应商的转换成本。在淘汰已经不适宜继续发展商业关系的供应商之前，除了考虑原有供应商的退出管理机制之外，还应当重点解决供应商的转换成本（switching cost）问题。在之前的章节我们已经反复论述了供应商与采购方相对博弈力的理论。在安排现有不合格供应商淘汰时，采购方的关键杠杆就是能够较轻松地从一个供应商转换到另一个供应商的能力。若转换过程被各种因素所抑制，这期间产生的成本就是转换成本。采购方转换能力会受到以下几类影响：

1）采购物资的复杂程度和专业性的影响。若产品或服务的复杂程度较高，或存在某种类型的技术、专利壁垒，又加上在淘汰现有供应商之前，潜在的供应源挖掘得不够充分，不能形成有效的并且可以随时启动的备选供应商基础，那么转换成本就会相应升高，转换风险就会增大。

2）根据采购定位模型结合供应市场供需情况分析，若供应商处于垄断或寡头垄断的地位，也就是在供应市场当中供应商的数量相对较少的情况下，转换成本会很高。

3）采购方对于替代品的研究不充分，如采购物料可替代及灵活性不足，也会导致转换成本急剧升高。

可见，转换成本因素的来源可以引发一个全新层面的思考。供应商的转换成本不仅仅是在淘汰供应商时才开始考虑的问题，而需要尽可能地提前做好准备。我们应当把它作为早期的评估采购方与供应商组织的发展和改变供应源搜寻战略能力的一个重要因素。但是这个因素在早期的供应商评估与引入过程中很容易被忽略掉。

（4）供应商淘汰与更换过程的过渡安排。

1）供应商过渡（supplier transition）是指从一个供应商转换到另一个供应商，同时伴随着从一个合同协议到另一个合同协议的转换。过渡管理的具体安排细则应该在最初的合同协议中就以退出条款的形式进行表达。若供应商是被迫淘汰而不是有计划地安排，那就必须对这类高风险的退出行为进行有效的管理。而且老供应商的淘汰与退出通常需要与新引入的替代供应商协调，新老供应商应当有逐步进入与退出的重叠管理措施。

2）从即将退出供应的老供应商向新引入的供应商交接是一个高风险时期，如果管理不善，可能会导致较差的质量与服务水平以及更加恶化的供应商关系。与退出管理一样，采购方也要为新供应商准备一套“进入”管理规则与流程。在理想模式下，应当约定有新老供应商共同供应的重叠期限。新供应商需要利用这段时间尽可能地全面了解采购方的基本情况与供应流程，并根据新的职责将相应的资产转移到适当的设施和流程负责人手中。

3）供应商退出的准备和转换应在合理的基础上保证较充裕的时间，以确保在有序、高效、合作的状态下平稳过渡。同时根据风险评估所得到的风险等级进行必要的管理。对重叠供应的时机的把握有一定难度，时间越长，采购方为同一个供应类别下负担两个供应商的总成本就越高；时间越短，则出现问题的风险就越大。这就需要采购方综合使用采购模型工作，对不同种类的物料与不同类别的供应商提前做好防范风险的预案。新老供应商的逐步替代与过渡计划如图5-8所示。

图5-8 新老供应商过渡计划

Tips：新老供应商不能重叠供应时的对策

若经过评估，重叠供应确实不现实或不可能，采购方则应当采取措施，最大限度地将信息和知识传递给新的供应商。这一系列安排包括：

（1）在新供应商与其他正常供应的供应商之间组织正式的沟通会议，对进入供应进行讨论。

（2）提前准备好新供应商的“入门辅导”，把原供应商的供应规则与作业流程移交给新供应商。建议采购职能制定一份“新供应商辅导计划”，作为采购手册的一部分。

（3）尽早安排新供应商与利益相关者和采购方内部客户之间进行多层级的对话与交流，以便新供应商深入了解客户的需求与期望。