1.促进供应商的承诺与合作

采购方若希望从供应商关系管理中获得更多的收益，其中一个有效的途径就是提高供应商的承诺、合作与忠诚度。有以下的方法可以帮助实现这一目标：

（1）对于供应商供应过程与结果的测评与反馈。在双方共同制定的商务合同中明确并量化期望值、规格、关键绩效指标或服务水平协议，依据绩效结果对供应商进行奖优罚劣。

（2）承诺对绩效和关系的改进给予明确的激励，并且在达到或超过绩效指标时兑现奖励。

（3）与供应商维持积极的、加强关系的联络与沟通，可以参照市场营销的客户经理岗位模式。设立“供应商责任经理”（supplier account manager），加强与供应商之间的合作与忠诚度。

（4）获得双方组织中高级经理的承诺与支持，对与供应商开展的合作活动，在采购方组织内部得到更强有力的支持。

（5）进行具有道德的、建设性的双赢谈判，在谈判过程中表现出期望理解供应商观点的意愿，以解决更长久的关系与绩效方面的问题。

（6）通过保持足够的业务经营量，使供应商有理由对关系进行投资，并且通过公平交易，使采购方成为供应商的更加富有吸引力的客户，互惠互利。具体的行为准则包括：

1）按照合同约定按时按量支付货款。

2）积极、公平且适当地处理争议。

3）共同承担研发、生产、创新与市场等方面的风险。

4）保证供应商合理的利润空间。

（7）创造一个让供应商积极参与共同开发的环境，包括产品的开发、计划和培训、系统集成、收益共享等。使得采购与供应绩效的提高，采购方和供应商都是赢家。

2.对供应商的激励

所谓激励就是投入资源以求达到某个特定目标的过程。它同时也指一方对另一方施加的影响，促使其参与或追求某个目标的过程。例如：在组织中，通常激励的方法是对绩效突出或者进步很大的团体或个人提出表彰或以奖金的形式兑现。与此类似，采购方也可以嘉奖那些达到或超过了绩效指标、提升了服务水平或在其他方面创造了价值的供应商。

激励可以是正面的给予供应商奖励和回报，让它们感觉值得付出额外的努力，以追求更好的表现与绩效水平。但同时也可以是负面的，以处罚条件或罚金来约束，让供应商感到有必要改善表现，提高绩效以避免受到惩罚。通常与供应商签订的采购与供应合同中都包含对于合同履行出现问题的处罚条款，但是这类处罚条款还不足以构成对供应商激励的全部内容，因为合同规定的处罚条款仅仅是最低的下限标准。若采购方希望供应商能够精益求精、敏捷灵活、积极创新、主动解决问题并且持续改进，甚至超过合同所规定的标准，那就必须让供应商感觉到这些付出是值得的且有所回报的。如果采购方的激励就仅仅是单纯以满足合同为要求，那么得到的绩效结果也就只能是满足最基本的要求而已。

（1）对供应商的奖励。对供应商按照合同要求达到或超越标准指标，或者在供应过程中积极践行创新与持续改进活动，应当按照事前的约定进行奖励。常常将这类奖励的办法写入合同或其他绩效管理要求中。奖励既有财务性的，也有非财务性的。一些常用的供应商奖励办法如下：

1）按照项目里程碑约定分期付款、按照绩效表现付款。

2）续签合同、承诺将来合作的持续性；纳入首选供应商名单；公开提出的表彰；或者对额外的贡献进行财务奖励（以额外的产出量、节约的成本金额、提前的天数等为依据）。

3）按照约定，若供应商的改善与创新能够为采购方创造更多的价值、收入和利润，那么这部分额外创造的收益可以与供应商分享，这也是双赢的一种表现形式。

4）固定订货量或保证（提升）最小订单量，以便供应商安排资源与投资。

5）承诺更长期的业务协议；增加供应配额比重；给予优先级供应商的地位。

6）提供创新的机会。例如某些合同或订单转给表现优异的供应商，使其有机会参与创新并实施解决方案，从而带动供应商的发展和其品牌价值、市场地位的提升。

7）为鼓励供应商的产品开发，提供培训或其他技术分享方面的支持。

为了有效促进供应商的持续改进与长期协作关系的发展，对供应商的奖励行为应当注意以下几个要点：

1）不能只强调绩效的某一方面而导致其他方面受到损害，这也包括一些隐性的供应绩效。这方面若处理得不够平衡，就可能适得其反去鼓励一些投机取巧的行为。例如通过牺牲质量来追求提高产量和降低成本。

2）奖励标准要清晰、明确、可执行，但是也不要过于片面，以免因极端追求某方面的成绩而扼杀了敏捷性与创新性。只重视结果而忽视了方式方法和过程管控也是狭隘绩效管理的表现。

3）奖励计划必须公平且易于监督。绩效结果可以用双方共同认可的方法来客观衡量。一旦达到或超过标准，就要履行事前奖励的承诺，做到“言必信，行必果”。

（2）对供应商的惩罚。

按照事先的相关约定，若供应商的供应达不到预期的要求，就要采取惩罚措施。可以采用的惩处措施包括：

1）对绩效不佳的供应商减小交易额（降低配额）。

2）按照规定排除出首选供应商名单，或暂时冻结供应。

3）公开展示表现较差的供应商的绩效等级评定分数，提出批评。(www.daowen.com)

4）在合同中体现惩罚规则，若因供应商原因未能按要求履约导致采购方损失的，要求向采购方进行财务性赔偿或其他惩罚。

在供应商惩罚方面，需要说明的一点是，尽管惩罚手段可以让供应商不得不设法达到最低绩效标准，但是通过惩罚促成的通常都是一些短期临时性改进措施，根本问题往往得不到有效解决，双方关系也会受到不同程度的损害。因此，在绩效管理过程中应当合理、平衡地使用惩罚，采购方才能从更长期的承诺与更积极的合作关系中获益。

3.供应商激励的重要手段之一：供应配额管理

（1）供应商配额管理的概念。

1）配额管理的目的。配额管理的目的是以绩效考核结果与等级评定为基础，为了进一步加深供需双方合作伙伴关系，激励供应商改进供应过程与结果的效力与效率，规范采购职能对各供应商订单配额的管理，促进供应商之间的良性公平竞争，实现供应商配额分配管理的公开性和透明性。

2）配额适用范围与管理职责。配额适用于某一类物料的供应超过两家（含两家）供应商的情况。

配额管理的职责：

①采购职能应当主导并负责供应商配额的制定与实施，但是要求在组织内部应当由利益相关者共同参与制定，由指定的采购或供应链主管进行审批，并在企业内备案，以便稽核与审查。

②采购职能按各种料品的特性，制订季度额度分配的计划。

③负责订单的额度分配，将内部请购计划转化为订单。

④按照配额分配计划将订单下达给各供应商。

3）配额执行的适用规则。将有两家或两家以上合格供应商形成有效供应的物料纳入供应商配额分配管理范围。但考虑到某些物料在某些时期内供应与采购博弈力的不平衡性，建议在以下情况下可以暂不实施配额管理：

①有具体的需求，某些指定品牌或指定供应商的产品。

②设定一个年供货金额、数量或批次或限制额度。例如，年供货金额总量低于某数额的供应商供应的物料或月度（季度）供应批次低于某次数。

③短期内由于需求或供应市场的情况导致的供应紧张、供不应求，或需求量大于现有的实际供应产能，供应商须同时启动最大产能才能满足需求的料品。

④临时订单、紧急订单也不建议列入配额管理范围。

（2）供应商配额管理的具体操作方法（利用案例说明）。

某生产制造企业进行生产性原物料的集中采购，对供应商施行绩效考核。原则上可以将供应商绩效考核结果、供应能力、供应价格、供货地域依次作为参考设置配额比例的依据。

1）按照供应商绩效考核的结果进行配额管理。考核结果处于同一档次的供应商根据得分多少降低或增加配额；得分一致时，依据质量、交货期、配合度、价格得分的多少依次确定。在每季度供应商绩效考核完毕后形成考核报告，其中需明确下个季度供应商供货的配额安排。

考核结果以及等级评定遵循上一节案例中的管理办法执行：

①总分≥90分，为A级供应商。

②90分>总分≥75分，为B级供应商。

③75分>总分≥60分，为C级供应商。

④60分>总分，为D级供应商。

供应配额的分配遵循以下原则：A级供应商所获得的份额应比单个B级供应商所获得的份额≥20%；B级供应商所获得的份额应比单个C级供应商所获得的份额≥20%；D级供应商原则上不参与供应分配。详见表5-12。

表5-12 按照绩效考核结果进行配额分配

注：★表示有哪几家供应商获得相应考核等级，例如：A和B等级下各有一个★，表示一家得到A等级，另一家得到B等级。

2）按照供应商供货价格的高低进行配额管理。在保证供货质量、数量的前提下，对于供货价格有差异的供应商进行额度的分配，详见表5-13。

表5-13 按照供应商供应价格高低进行配额分配

注：★表示有哪几家供应商的供货价格的高中低，例如：供货价格高这一栏目下有两个★，表示两家的供货价格均为高。