如今，越来越多的组织更加积极主动地发展与供应商更为密切的关系，这能促进持续改进产品和服务的质量。采购职能部门在运营过程中经常可以遇到很多“软问题”，其中一个重要的议题就是关于采购方组织与供应商如何进行跨组织与跨职能的团队协作以取得更好的绩效。所有相关的组织与部门可以一起分享这种绩效改进所带来的收益，这样的管理活动通常被称为“供应商开发”项目，这也是供应链战略中的关键要素。

一个成功的供应商开发项目，将会鼓励供应商在供应方面的改进，包括：减少缺陷的数量、降低废料与返工、降低物流成本、提升交付的可靠性、增加供应的敏捷性与灵活性。

总之，供应商开发与改进可以定义为：采购方为了提高供应商绩效和能力以满足自己短期或长期的供应需求，而对供应商实施的综合商业计划与活动。

1.供应商开发与改进

（1）供应商开发的目标。供应商开发有以下两个总体目标——结果导向与过程导向。

1）将供应商能力提高到一个特定水平，包括在成本降低、质量改进或交货服务等方面的绩效指标的改善。因此，以结果为导向的供应商开发项目集中于解决具体的绩效问题，采购方支持供应商进行逐步的技术变革以达到预先设定的改进目标。

2）通过持续改进过程，支持供应商保持自身发展所需要的绩效标准。因此，以过程为导向的供应商开发项目集中于提高供应商进行自身过程与绩效改进的能力，采购方不直接干预。在学习和使用问题解决与变革管理技术方面，采购方提供相应的支持。持续改进的过程是这种供应商开发的重要内容。

（2）供应商开发与改进的责任。

1）供应商开发计划，首先需要建立采购方和供应商组成的跨职能协作团队，以项目管理的形式或瞄准解决问题的快速突破小组。这需要基于供应链中上下游组织的开放工作环境。另外，还可以采取把供应商的业务或技术人员暂时调派到采购方组织中去参与项目以及学习对方的生产与经营过程；同样，也可以把采购方的人员派驻到供应商组织中去，进行交流、培训以及意见的反馈。

2）在对供应商开发的过程中，得到双方组织高层的支持是非常重要的。在采购方组织中需要安排负责相关业务的高层主管对具体的供应商开发过程进行监督，特别是对于战略性的或伙伴关系性质的供应商开发项目。组织的高层项目发起者是供应商开发计划的首要驱动力，也是跨职能合作的协调者，组织高层的职位本身便于跨职能地调动资源以及施加必要的影响。

（3）供应商开发计划。

1）指令性方法与协助性方法。

①指令性方法：供应商受具体目的与目标的指导以及供应绩效指标的控制。这可以被视为“知会”法或“命令和控制”法。

②协助性方法：采购方和供应商协作进行学习、团队协作和改进计划，以实现持续改进、最佳实践共享、共同学习。该方法具有双赢导向性质。

2）开发计划的实施。

①以上两种方法均可以被采购职能用于有效的供应商开发过程。例如，在供应商开发计划的初始阶段，建议采用更加具有指令性、结构化的方法，以确保双方对开发项目达成共识并进行协调。随着开发计划走向成熟，信任程度越来越高，应逐渐向更趋向于协助性方法转移。

②采购职能在决定使用哪种方法之前，首先需要判断组织对有关供应商施加影响力的强弱，若对于现有市场没有多少管理能力或影响力，那么投入大量的组织资源就没有意义。另外，按照我们讨论过的供应商供应动力原则，还要看采购方的业务对供应商的重要程度。一般情况下，采购方只有在供应商视其为关键客户时，或者与供应商之间已经建立了积极的业务关系的时候，才能提出相关的指令性或协助性要求。

Tips：采购在具有不同影响力情况下的对策

（1）采购方影响力较高：可以采取指令性或协助性的控制方法。

（2）采购方影响力中等：只需要瞄准改进的关键领域提出要求。

（3）采购方影响力较弱：需要启动寻找替代供应源，或者致力于提高现有供应商的供应意愿与意识。

（4）供应商开发活动的成本和收益。供应商开发需要花费资金与精力，采购方渴望在以下方面取得价值的收益与增值：分享供应商的专业知识；利用供应商的能力以帮助将非核心业务活动外包；提高供应商与供应链的绩效以取得更好的质量、交货服务水平或降低成本。供应商开发活动的目标是双方互利，我们应当从采购方与供应商两个方向的视角来看待供应商开发活动的收益与成本。

1）采购方视角。见表5-10。

表5-10 供应商开发活动的收益与成本——采购方视角

2）供应商视角。见表5-11。(www.daowen.com)

表5-11 供应商开发活动的收益与成本——供应商视角

2.与供应商关系的深化管理——谋求关系的成长

（1）采购方希望促进与供应商关系发展的驱动力。我们通过与供应商关系的周期模型观察到，在周期的初始阶段，沿着关系图谱的变化和发展，从一般的松散型交易关系到合作的伙伴关系。采购方一般会出于以下原因希望得到关系的发展：

1）需要在新市场上获得战略立足点，例如通过海外同盟或技术知识的共享。

2）目标、文化、技术或品牌方面需要协同作用（synergy），例如个人计算机的制造商需要宣传其产品上使用了某先进型号的Intel（英特尔）处理器。

3）与更少的首选供应商发展大规模的交易，从而降低供应商选择和交易的成本。

4）信息系统的集成，用于数据共享、信息传递、订单跟踪等，并由此提高效率。

5）需要供采双方或者某一方投资于不能转移到其他关系中的专门设备或系统，这样双方都希望确保关系的延续性以便保护自己的投资。

6）基于市场风险的考虑，更具合作性的关系可以保障供应、质量等。

（2）采购方在管理向长期伙伴关系的转变时需要考虑的因素。

1）如果环境发生了变化，则有被锁定在长期关系中的风险，对此应当进行监督与管理。供应源搜寻的要求可能会发生变化，或者供应商可能出于某种原因，变得不再有能力满足需求。

2）在组织之间的所有层级和联络点上，需要改善沟通方式与方法。

3）执行或改进绩效测量，以确保实现目标和协同作用，并确保仍保持对持续改进和增值潜力的承诺。

4）确保组织之间在战略、运营方面更加具有相同的价值观和长期目标。近年来，组织之间需要越来越多地考虑质量、环境和企业社会责任方面的兼容性。

5）对建立起的关系同盟目标的权衡进行监督，确保公平的分配收益与风险承担，并针对目标与利益相关者进行沟通。

Tips：6T法则在关键供应商能力开发过程中的应用

综合针对供应商关系的开发与管理的内容，可以总结出围绕“6T”的方法。对于“6T”应用是建立在供需双方相互达成一致的基础上的，以争取世界级的生产能力和竞争力为目标，并且对建立长期关系做出承诺。特别是双方旨在建立伙伴性质的关系时，更需要坚守这六条法则：

（1）促成双方高层定期的会晤并分享愿景、达成共识（top vision）。

（2）相互充分的信任并且建立利益分享模式（trust）。

（3）信息、成本与运营更加透明化（transparency）。

（4）跨企业与职能的团队协作（team work）。

（5）双方共享技术的利用与创新（technology utilization）。

（6）双方技术技能与知识等方面的交叉培训（training）。