（1）绩效考核总评分记分管理办法与双维度管理模型之间的差异与适用范围：通常按照总评分进行供应商等级评定的管理模式较为流行，以上的案例中给我们展示了按照附带类别权重的百分制进行考核并且分级分等的过程。但是总评分模式存在一定的缺陷，那就是量化计分只提供了过往一段时间周期内的供应商绩效表现，而不能明确地指导与供应商之间关系的长期发展方向。因为供应商绩效管理的终极目标不仅仅是对过往的考核与评定，也是供应商开发的重要组成部分，更重要的还是在未来采购与供应双方需要把握与调整恰当的关系形成过程与关系形式表现。
以上按照总评分的分级管理办法与双维度四象限考核模型的坐标系位置之间没有必然的逻辑关系（特别在短期绩效考核周期内，会存在偶然性，例如核心型供应商在某个月度会出现供应的差错而导致评分较低），只是按照一般的经验会有一定的相对对应关系（例如，评定为A级的供应商通常会是核心型，D级的通常对应为无价值型）。它们是两套不同的考核评定体系。这两套考核评定体系有其适应范围：
1）按照总评分分级的管理办法适用于相对短期的考核。例如周度、月度、季度考核。对于短周期内出现的问题，双方致力于找出解决方案，并有针对性地进行整改。
2）按照双维度分类管理办法则更适用于相对长周期的年度考核。通过对供应商的类型分类，可以总结过去的一年中供应与采购双方的得失，在既定量又定性的绩效测量与考核基础上，更好地把握与供应商关系的形成，调整与供应商关系的形式。同时瞄准未来，对不同类型供应商进行有针对性的开发和管理。
（2）双维度考核结果四大类型的特点。
1）核心型供应商的特点与关系管理。
在双维度绩效考核模型当中，处于行业资源集中度与对采购方依赖性的绩效考核得分均较高的区域。对于绩效考核结果指向核心型区域的供应商，我们应当以加强建立与其牢固的纽带关系，获得稳定的资源供应为目标。
利用某石化炼化企业的案例说明为了扩大核心型供应商的比重所采取的主要手段：
①投资参股、控股：利用资金、品牌等综合优势，以产权契约关系为纽带，进行资本投资。
②合资设立公司：利用网络优势，以产权契约关系为纽带与潜力供应商合资设立区域性或全国性公司，争取使供应商从潜力型升级为核心型。
③定牌加工：利用品牌优势，设定标准，筛选优质供应商输出品牌、获取产品，以此为纽带发展核心型供应商。
④签订长期合约：利用资金和网络优势，通过签订长约、授予信用额度等方式对工厂进行规模化采购。
⑤共享物流设施：利用物流网络和信息优势，通过物流前置，围绕核心供应商建设共享的仓储设施，共同解决运力问题，平衡双方库存。
2）潜力型供应商的特点与关系管理。在双维度绩效考核模型当中，处于行业资源集中度较高，但是对采购方依程度较低的区域。潜力供应商资源量大，行业集中度较高。但是对采购方供货的比重小，尚未形成紧密的合作纽带关系。
针对该类型供应商分析的重点方向在于：
①通过供应市场分析，找出行业内市场份额占比排行前10名的企业，拟创造机会，按照年度或者中长期规划目标，重点突破若干家并希望发展成为核心供应商。
②可以利用采购运营的统计数据进行分析，对某类物料属于潜力型供应商的累计供货量占同期的百分比设定目标，拟增加绝对采购量。
3）补充型供应商的特点与关系管理。在双维度绩效考核模型当中，处于行业资源集中度较低，但是对采购方依赖程度较高的区域。资源量小，但是对采购方的依存度较高，合作关系稳固。
针对该类型供应商分析的重点方向在于：
①该类供应商定位为资源的补充与调剂，首先需要与其保持稳定的合作关系。
②短期内可利用其对采购方依赖程度较高的特点，保持其积极性，从保证供应和服务方面获益。
③鼓励和开发，促进其向核心型升华。(www.daowen.com)
4）无价值型供应商的特点与关系管理。在双维度绩效考核模型当中，处于行业资源集中度与对采购方依赖性的绩效考核得分均较低的区域。应当列入拟淘汰和更换的候选名单。
有关供应商关系的终止、淘汰与更换的内容，将在下节详细论述。
2.雷达图在绩效考核结果中的应用
（1）雷达图的概念。雷达图又称为蛛网图（spider chart），因其绘制后的形状而得名。最早是应用于企业经营与财务状况的系统分析工具，它可以将一个组织的财务分析所得的数字或比率的关键项目，集中展现在一个多边形（或圆形）的图表上，用来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然地了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。后来随着应用的拓展与延伸，雷达图也广泛用于具有多项量化指标的展示与不同个体之间的对比。它既能按照各个项目分别展现其量化指标或结果，又能把所有需要评价的项目集合在一起，在同一个圆形坐标图中观察其偏向与趋势。
雷达图另外的优势是具有静态与动态的可对比性：
1）静态分析，可以将各项考核结果指标与其他个体或行业情况做横向比较；
2）动态分析，可以把现时的考核结果指标与先前的做纵向比较。
（2）雷达图的绘制原理与要领。随着电脑软件的发展，雷达图已经不需要原始的手工描绘，常见的办公软件与专用插件等都已经具备了雷达图的自动生成功能。
先画三个主要同心多边形（或圆），把多边形（或圆）按照考核的项目数分为若干个区域。例如：我们在供应商绩效考核项目中使用六个关键绩效指标，则分为六个区域，以60°夹角形成六个扇形区，分别代表质量、技术、资质、及时性、配合度和诚信。
按照标准的绘制原则，同心多边形（或圆）中最小的多边形（或圆）应当代表同行业平均水平的1/2值或最差的情况；处于中间位置的多边形（或圆）代表同行业的平均水平或特定比较对象的水平，称为标准线（区）；最大多边形（或圆）表示同行业平均水平的1.5倍或最佳状态。在六个区域内，以圆心为起点，以放射线的形式画出相应的考核结果指标的分值线。然后，在相应的分值线上标出指标项目名称。然后将该考核对象的各分值用线联结起来后，就形成了一个不规则闭环图（见图5-7中的粗线条不规则多边形所构成的闭环）。它清楚地表示出该考核对象的综合态势，并把这种态势与标准线相比，或与其他被考核对象的图形相比，就可以清楚地看出该考核对象的优势、劣势与差距。
图5-7 供应商绩效考核结果雷达图
根据图5-7所举案例我们可以看出，在该测评体系中，按照百分制进行测量与计算；行业的最差表现为均值30分；行业的领先企业的最佳表现为均值95分；行业的标准分为70分；那么该供应商绩效考核的得分，在诚信度方面与行业最佳齐平。质量、资质与配合度方面等同于或略优于行业标准水平。而技术与及时性方面低于行业标准水平。
Tips：如何量化设定行业最佳分值、标准分值与最小分值？
在有些行业领域，市场与经营透明度较高，各类分析数据较完善，我们可以直接使用公开发布的权威信息与数据。
但在有些行业，可能这类公开分析数据并不常见。那么我们可以采用利用现有的供应商中的最佳表现者作为标杆，进行各级分数的设定。例如：某物料有五家供应商供应，按照六大项的绩效分类，分别找出绩效考核得分最高的作为最佳标杆。假设A供应商的质量得分最高，那么我们就把它的质量作为100分进行标记，然后分别对另外四家供应商按照其来料合格率的量化数据进行“相对性”打分。
还可以把五家供应商的每项绩效的平均分设定为标准分。其余标记与计分方法以此类推。
这样，同一类物资的采购中存在若干家供应商供应的情况，则可以横向地对于若干家供应商的绩效考核结果分别进行雷达图绘制并加以比对；另外，还可以用同一家供应商不同考核时间阶段的雷达图分布状况进行纵向的前后对比。总之，利用雷达图的势态分析与对比，找到供应商之间或供应商自身的差异，可以为后续的供应商开发打下基础。
（3）雷达图分析结果的使用。
1）标准线区间。如果某一个项目或总体的分值位于标准线所构成的多边形以内，则说明该供应商绩效结果低于同行业（或同类被考核供应商范围）的平均水平，应启动差距与差异分析，找到真实的根本问题，提出下一阶段的整改方向。
2）最小值区间。如果某一个项目或总体接近或低于最小多边形，则说明该供应商的经营与绩效表现处于非常危险的境地，急需推出强有力的改革措施以扭转局面。若持续性的总体分值不达标，则需要考虑适时启动供应商的淘汰与更换的程序。
3）最佳值区间。如果某一个项目或总体超过了中间位置或标准多边形，甚至接近最大多边形，则表明该供应商具有经营优势与优异的绩效，应当予以巩固、嘉奖与发扬
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