1.对标（Benchmarking）及标杆管理

（1）对标的概念。

“将你的绩效和做得最好的组织进行比较，明确为什么这些最好的组织能够实现最好的绩效，并将这些信息作为设定自己组织的目标、战略和实施方案的基础。”其目的是通过和最佳实践进行比较，确定哪些绩效需要改进以及如何提高这些绩效。对标的活动不仅可以用在组织与组织之间的对比，还可以用在组织内的任何一个职能部门内部或职能之间。通过对标可以清楚地了解自己在关键商业领域的运作相对于其他人处于何种位置。这种方法也可以帮助组织使它的运营向世界上最好的榜样看齐，甚至有所超越。

对标可以用来衡量与分析组织各方面的绩效，在采购与供应绩效方面也不例外，同样具有广泛的用途。供应商对标可以用于以下方面：

1）价格与成本管理。

2）库存水平。

3）交付前置期。

4）质量绩效。

5）人员培训。

6）创新。

7）电子采购应用。

使用经过对标的绩效目标以及质量标准有两个最关键的优势：

1）因为其他的组织已经做到这样的绩效标准，也就意味着对标的现实性。

2）但是由于大多数组织还没有做到，它又具有挑战性。

这种既现实又具有挑战性的目标，是对组织发展驱动力最有效的组合方式。同时，对标还能促进对关键成功要素的不断研究和交流，不断寻找所在产业的新增长点及竞争优势。它也可以打破组织原有思考问题与行为的既有方式，激发新的灵感，拓展新的思路。

（2）常用的对标（标杆）管理分为四种类型。

1）内部标杆（internal benchmarking）。和同一组织内的其他绩效水平高的职能或部门进行比较。例如：在组织内部各分支机构具有类似的职能之间的对比，找出内部最佳的标杆，进行绩效提升的活动。也属于所谓“横向标杆”的一种分类。

在同组织中的绩效对比还有一类是所谓的“纵向标杆”，也就是与自身的历史绩效相比较，观察发展与演变的趋势如何。

2）竞争者标杆（competitor benchmarking）。和绩效水平高的竞争对手进行比较，通常会在相同的行业中建立标杆，特别是在对手组织中显示出竞争优势的方面。竞争者标杆也属于“横向标杆”。

3）职能标杆（functional benchmarking）。将自己的某个职能或流程的绩效水平和其他绩效水平高的组织中的相同职能或流程的绩效水平进行比较。例如：对于某生产电子零件的供应商绩效，可以把该供应商的物流部门的绩效与另外的其他行业领域的公司具有较高物流管理效率的物流部门进行对比。职能标杆所采用的对比组织可以跨行业领域，但所对比的职能相同。

4）通用标杆（generic benchmarking）。对商业领域的所有经营过程做跨职能或跨产业的对比。可以将标杆设定为市场上任何领域公认的“卓越”企业、学习型组织、质量、商业道德或创新领域的具有领导地位的企业。

（3）在供应商绩效中开展对标管理的过程包含五个阶段：

1）对市场及组织进行分析，以决定优先顺序和成功要素。

2）找出合适的供应组织（比较的对象）以便进行比较。

3）研究和评价比较对象的绩效和流程。

4）分析研究反馈信息，易识别最佳实践和绩效差距。

5）修订现有流程或计划新的流程，设定改进目标，计划和实施变革。

总之，要想成功开展对标管理，最为重要的是要进行有效的沟通与交流。通过推介会、报告分析研讨会等形式，及时沟通传达标杆管理项目的进程和发展状况。这样做不仅能减少困惑与冲突，而且还可以推动各方积极参与到项目中来，共同让最佳实践在组织内或整个供应链中顺利实施。

2.供应商绩效测量与考核

在本章的以上内容中我们谈到了绩效、供应商的特定绩效与管理的问题，以下将讨论供应商绩效测量与考核的管理。

（1）供应商绩效测量。

1）供应商绩效测量的过程。

①供应商的绩效测量与其他范畴的绩效测量没有本质区别。通过绩效管理系统，将当前的供应商绩效与已设定好的关键绩效指标或服务水平协议进行对比，通过存在的差距，以明确反映是否实现了既定的目标绩效水平。

②同时还要与以往的绩效进行对比，以便了解发展的趋势。

③还需要与其他组织的绩效进行对比，找出与最佳实践或者竞争对手相比较还存在哪些缺陷与不足，进而关注下一步的改进。

2）供应商绩效测量的重要性。绩效测量有助于我们管理供应商并与之建立恰当的关系。“只有对某件事物进行了有效的测量，才能把它管理起来。”

①只有找出供应商目前的绩效与期望的绩效或最佳实践的差距，才可以促使绩效得到改善，同时，供应商才能因此获得发展。

②绩效测量也是一种高效沟通的工具，可以和利益相关者就它们应该在供应链绩效中发挥的作用以及目前所得到的阶段性结果进行沟通。

③绩效测量指标得到的结果，还可以被用来管理、激励和奖惩^[3]个人、团队和供应商。

（2）关键绩效指标。关键绩效指标是一组清晰的定性或定量的说明，它定义了在一些商业的关键领域所期望达到的目标，对照这些指标，可以开展绩效过程以及结果的测量。

1）制定关键绩效指标的过程。在平衡计分卡与战略地图的论述环节，我们已经展示了这个过程：采购作为一个组织的重要职能如何从分解组织战略目标，到设定四个视角的平衡计分卡，再到建立关键成功要素，形成关键行动计划，并最终在微观层面制定出关键绩效指标。这也就是我们常用的四种视角的平衡计分卡结合四个层级建立绩效管理体系的方法。

①首先，在具备了战略分解到职能的战略议题之后，所谓识别关键成功要素，就是希望确定哪些要素对成功或竞争优势而言是关键的领域。

②其次，对关键成功要素中每一个已确定的关键行动计划进行识别，以平衡定量（例如成本与数量等）和定性（主观和感受等）的指标。

③最后，还要与关键利益相关者达成协议，确保关键绩效指标具有相关性、清晰简洁、没有歧义的，且能够在作业层面连续、一致地进行测量。

2）制定定量关键绩效指标的要点。通过现有的数据收集系统，这些指标所表述的绩效目标为我们提供了一种可以直接对操作层面的绩效进行有效测量的方式。如有管理需要，这些目标都可以被量化，使其具有“硬性的”、数字化的，以及统计学意义或基于事实的特性。例如，我们常用的定量指标包括成本数额、时间长度、产出数量、交付数量与质量等。

3）定性指标也是关键绩效指标的必要组成部分。同时有些目标可能需要“软性”化，具有相对定性和主观的特征。在实际工作中，我们会遇到与质量或性能相关的却无法简单进行定量的，或许所依据的数据也暂时不具备系统性（如客户调查等）。例如，我们可能会希望评价客户的满意程度、供应商客户的管理的有效性、供应商的灵活性、响应性或质量承诺。这些领域的关键绩效指标在可以管控的范围内也应该尽可能做到定量化。举例说明：对于客户的满意程度或许需要使用更感性的评定打分模式，但是由此得出的结论还是可以对服务表示满意或不满意的比例进行量化分析。

4）使用关键绩效指标的优势和收益。

①提高和改进关于绩效的沟通方式，从过去仅仅关注结果转变为过程与结果并重。

②运用与关键绩效指标相关的激励、奖惩措施以实现或改善绩效水平。

③运用采购方与供应商双向绩效测量，共同推动供需双方的协作关系。

④通过历史的数据积累，可以进行直接的年度绩效“同比”，发现业务发展的趋势。

⑤使各个层级更加关注关键成功要素，对组织的战略目标进行有效的支撑。

⑥确定组织内外的共同目标，使跨职能甚至跨组织的团队协作成为可能。

⑦降低由于目标混乱或期望值不明确可能导致的冲突。

5）设定供应商关键绩效指标的优势和收益。

①设定明确的绩效标准和期望值，激励供应商实现目标并不断改进。

②有了明确的绩效测量体系，也奠定了供应商的分类、等级评定的扎实基础。

③管理供应风险，控制质量、交付，保证资金价值最大化。

④由于绩效测量确保了与供应商的协议中的收益，因此也从侧面支持了合同管理。

⑤若绩效体系建设得较完善，在供应源寻源过程中可以按照绩效水平进行测量，较易发现具有高绩效水准的优质供应商，以便降低列入首选或准入供应商的过程成本。

⑥绩效测量的结果也是一种有效的反馈与知识积累，以便不断学习并持续改进采购方与供应商的关系。

6）关键绩效指标的局限性。在管理学与企业实践中，也一直存在对关键绩效指标批评的声音。毫无疑问，任何管理工具都会或多或少地存在缺陷，关键绩效指标也不例外。特别是在绩效管理系统设计不够严谨的情况下，一味追求实现某一关键绩效指标，可能会导致某些不当的行为。例如：为达到生产效率或时间目标而在质量或数量上偷工减料；或者某个职能部门抱着本位主义的思想，为了实现自己的“狭隘”目标不惜破坏跨职能的协作或损害协调关系，从而导致组织总体目标的迷失。因此在设定目标的过程中，务必要站在供应链的角度，在保证可以支撑组织愿景和战略目标的同时，与利益相关者团队达成一致。

3.供应商供应质量绩效考核管理模型

（1）供应商绩效测量的概念规范与步骤。

1）供应商绩效测量——供应商供应质量的绩效考核。

我们在第1章“供应商评估”内容中首先就强调了几个容易混淆和模糊概念的甄别。为了更好地区分在采购管理过程中的几个重要的评估、评价与鉴定的概念，通常我们把合同授予前的，即供应源引入过程的“前采购”阶段对供应商进行鉴定，用“供应商评估”这个专有名词来描述。

同样，我们特别把合同授予后的，即已经形成有效供应的“后采购”阶段对供应商进行评价，用“供应商供应质量的绩效考核”这一专有名词来界定。这里的“供应质量”定义的是“广义”质量问题，包含了所有对供应商供应的关键绩效测量指标，而不仅仅是供应产品的“狭义”质量。

2）供应质量绩效考核包含以下范围与过程：

①明确规范和设定关键绩效指标：根据在合同中双方认可的标准和关键绩效指标进行考核；

②按照一般的绩效管理原则，所有已经形成有效供应的并且在合同执行范围内的供应商都应当参与绩效考核，但是从实践可行性的角度考虑，通常我们考核的重点来自于帕累托分类的A类及部分B类供应商，并结合卡拉杰克矩阵修订增加对于战略型物料、瓶颈型物料供应商的考核。而对于日常型物料供应商可以采用简易测量的办法。

③建立收集与记录系统：通过规范的报告系统或相关的IT系统（如SRM，供应商关系管理系统等）收集记录绩效信息，供组织在未来需要时参考使用。

④参与考核的利益相关者：与“前采购”的供应商评估相同，绩效考核也需要组建跨职能评审团队，除了采购职能本身之外，通常首先包括采购方的内部客户，例如生产、市场营销等，还应当包括财务、IT或其他支持职能部门。

⑤绩效反馈与持续改进过程：利用这些绩效考核后得出的结果与供应商进行积极的讨论，帮助它们改进绩效。

⑥考核结果的有效应用：按照供应质量绩效考核结果进行分类分级，针对如何进一步发展与供应商的关系，抑或是用淘汰和更换来结束关系进行决策。

3）绩效考核时间维度。无论是绩效考核过程，还是绩效结果反馈与改进都不是一次性的工作。供应商的绩效测量与考核只有在主动的且持续的情况下才能真正发挥它的效用。

绩效考核的时间维度见表5-8。

表5-8 供应质量绩效考核时间表

（续）

无论是绩效考核过程，还是绩效结果反馈与改进都不是一次性的工作。供应商的绩效测量与考核只有在主动的且持续的情况下才能真正发挥它的效用。

Tips：推荐的具体绩效测量与考核办法

（1）由采购基层作业人员进行周度绩效测量，并按照业务类别组织周度会议，例如供应市场分析职能周会等。

（2）月度绩效考核应当根据四周的情况进行汇总，并在下个月初的采购职能部门的月度会议上进行回顾与讨论。

（3）季度绩效与全年度（或半年度）绩效考核是供应商绩效管理的重点活动，通常采用正式的绩效考核管理办法并约请各职能代表利益相关者参与。

总之，它是持续性的管理活动，不能指望一蹴而就。我们只有在坚持周度、月度乃至季度绩效管理的情况下，才能获得供应商绩效管理给我们带来的积极效益。

（2）供应商供应质量绩效考核方法的汇总与归纳。绩效考核是一个积极的过程，通过测量可以明确指出供应商在供应过程中的薄弱环节，并且通过互动与反馈，使供应商得到改进与提升绩效的机会。另外，从被动的供应商关系管理的角度看待考核，采购方也能够利用供应商存在的绩效缺陷，寻求对方做出商务方面的妥协与让步，或者提请供应商根据其不良的绩效要求补偿。在考核过程中获得的反馈与行动计划也可以用来提高供应与采购双方的绩效管理技能水平，帮助供应商整体绩效的持续改进。

除了按照效力与效率的划分方法之外，通常的供应商的关键绩效指标分类办法包括：

1）供应商供应产品质量指标：这是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。

2）供应商企划指标：也称为供应指标。是同供应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。

3）供应商经济指标：与采购价格和成本相联系，与质量及供应指标按照周度及月度考核不同，由于供应市场所决定的经济指标具有相对稳定的特性，通常按照季度及年度考核。此外，经济指标定性成分较多，主要包含：

①价格水平。往往需要同市场行情进行比较，或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。

②报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）；

③降低成本的态度及行动。是否在配合采购方，或是否具有主动地开展降低成本活动的诚意，是否定期与采购方检讨价格。

④分享降价成果。是否将降低成本的收益也让利给采购方。(www.daowen.com)

⑤付款。是否积极配合响应采购方提出的付款条件要求与办法，开具付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。

4）支持、配合与服务指标：这方面的绩效考核也偏重于定性范畴，可以按照季度进行，相关的指标有反应与沟通、合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。

以上介绍的以及其他文献中所记载的各种测量方法和类型，归纳起来主要包括五种类型：

1）以统计为基础：依靠统计数据，因测量指标可量化，所以在考核后可以很直观地进行简易评定。为了使考核结果更加科学，通常围绕数据加权来进行，以及指标本身更多地采用比率的形式，而不仅仅是绝对值。

2）以感知为基础：与感知和观点有关的定性化指标。由于对比目标的需要，以感知为基础的定性指标往往也需要转换成数字。

3）以研究为基础：通过研究对供应商绩效进行检验。主要包括财务分析、参考量值、历史绩效、品牌声誉等。

4）以标准和认证为基础：使用广泛认可的全球通行的标准，如ISO标准、全面质量管理体系、六西格玛等。或者参考全球化的权威供应商认证，如CIPS的企业认证等。同时还可以根据具体情况使用国家或企业标准。

5）以供应商自我评价为基础：这是全面绩效评价技术的一种类型，可以使用供应商现有的绩效自我评价系统，所形成的自我评价结果可以作为供应商总体绩效考核的参考。

（3）双维度供应商供应质量绩效考核模型。无论我们采用哪些绩效考核指标，或采取何种测评模式，一般都是按照考核结果的得分分值进行排序，然后根据分值范围进行等级划分的。例如：大于90分则定为优秀，70～90分为良好等，以此类推。不过这种考核评分方式存在一个缺陷，类似于采购物料类别管理中的帕累托（80/20）法则存在的缺陷，那就是只能从一个维度来衡量供应商的绩效表现即总评分。特别是针对某一类物资有两家或两家以上的供应商供应，且得分趋同时（假设两家供应商总评分都得到80分），无法用更有效的办法对它们进行分类管理，进而可能造成绩效结果的失真与绩效管理的失效。因此我们可以把对供应商的供应质量绩效指标提前划分为两个维度，并形成直角坐标系。与此同时，按照在两个维度上的得分情况投影在四象限坐标中，即可以确定通过绩效考核后的供应商类型，为进一步实行分级分等管理以及供应商关系管理打下基础。

按照以上的双维度原则，可以绘制出供应商供应质量绩效考核分级分等模型，如图5-6所示。

图5-6 供应商供应质量绩效考核模型

1）供应商在行业集中度或资源量集中程度中的排序。

Tips：行业集中度

行业集中度（CR，concentration ratio）也为称行业集中率或市场集中度（MCR，market concentration rate），是指某行业的相关市场内前若干家最大的企业所占市场份额（产值、产量、销售额、销售量、职工人数、资产总额等）的总和，是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。较为通行的做法是以行业内排行最前的四家或八家为计算基础。例如，CR4是指四个最大的企业占有该相关市场份额。同样还有CR5、CR8，则是以前五名或八名的企业所占的集中率。

不同的行业特性也导致了CR指标的大相径庭。例如：在很多传统快消品行业，市场较分散，CR5可能还不到25%；而在一些以尖端科技的研发为核心竞争力的行业，即使是采用CR4来统计，也可能已经达到80%以上。通常将产业市场结构粗分为寡占型（CR8≥40%）和竞争型（CR8<40%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8≥70%）和低集中寡占型（40%≤CR8<70%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20%≤CR8<40%）和分散竞争型（CR8<20%）。

在另外一些产业，特别是以大宗原物料类为主的第一产业内，例如在矿业与农业资源等领域的企业，也会采用所能掌握的资源量集中度指标对其综合实力进行衡量。

在此我们借用行业集中度这一专有名词，用以表达供应商在其所处行业中的地位，同时结合供应商在相关绩效领域的测量与考核得分情况，进一步在模型横轴当中确定其坐标。在众多绩效指标当中，我们推荐选择质量、技术与资质三大领域的指标作为衡量与反映供应商在其行业内的综合实力。

①质量。

→供应商供应产品质量指标是供应商考评的最基本也是最重要的指标之一，通常可以在以下项目中按需选择：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。各分项质量指标测量加权后，以此用来形成总体的质量合格率或者缺陷率指标。

→建议权重30%。

②技术。

→结合不同物料所处的行业状况，并与供应同物料的其他供应商进行比较后打分。例如某些产品的加工工艺与技术具有优劣之分或代序特征。显然，采用更先进的工艺或设备，在技术绩效领域会占有更大的优势。例如：某电子元器件的加工模式在国际上有三个代际，若采用最新的第三代工艺加工的在该绩效领域会得到满分（100分），采用二代的得分70分，采用一代则得分只有50分。

→建议权重10%。

③资质。

→按照公布的行业内的市场集中度排名或资源集中度顺序进行打分；或者按照市场调研后的数据与信息进行打分。并且结合早期寻源过程中供应商评估的资质信息进行反馈与调整。

→建议权重10%。

2）供应商对采购方的依赖程度（依存度）。若仅仅简单地用采购金额占供应商营业额的比例对于依赖程度进行衡量，难免失之偏颇。因为我们已经从供应动力矩阵模型了解到，即使采购金额占比较高，也可能会落在“利用”区间，供应商对采购方的依赖程度并不会因此而增高。所以我们需要用另外的绩效指标对于依存程度进行衡量，包括交付的及时性、综合的配合程度以及诚信、信用表现。

①及时性（供应能力）。

→供应商的交货表现与其供应链计划管理水平相关，主要有准时交货率、交货周期、订单完成率等。

→建议权重20%。

②配合度。

→应急情况下的支持与配合能力：对于临时订单与紧急订单的接单意愿，或出现断供时采用的措施等。还有可以用订单变化接受率进行衡量，它是测量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。

→反应表现：对订单、交货、质量投诉等反应是否及时，答复是否完整，对退货、挑选等是否处理及时。

→沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是否充足。

→合作态度：是否将本公司看成是重要客户，供应商内部沟通协作是否良好。

→共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进措施或活动。

→售后服务：是否主动征询本公司的意见、主动访问本公司、主动解决或预防问题。

→参与开发：是否参与、如何参与本公司的产品或业务开发过程。

→其他支持：是否在参观、访问、报价与送样、保存本公司相关文件等方面配合良好。

→建议权重20%。

③诚信与信用。

→在供应过程中是否出现欺诈、以次充好。

→价格水平：往往同市场行情比较，或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。

→报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料、加工、包装、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）。

→降低成本的态度及行动：是否真诚地配合采购方，或主动地开展降低成本活动，是否定期与采购方检讨价格。是否将降低成本的收益也让利给采购方。

→付款：是否积极配合响应采购方提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确及时、符合有关财税要求。

→建议权重10%。

（4）某休闲食品生产制造企业供应商绩效考核体系建设（案例）。

某休闲食品生产制造企业决定建立供应商绩效考核体系，对供应生产性物料的重点供应商进行绩效管理。

1）首先在采购与供应管理体系之下，建立起供应商绩效考核业务规则，包括：

①采购职能部门负责制定供应商考核制度。

②采购职能部门根据供应商在日常供货中的价格、误期率、合格率、服务、资质、技术水平等数据建立供应商考核数据库，数据的提供由以下部门负责：

→价格由采购职能部门与财务部门共同审核并出具当期与历史价格明细。

→误期率由生产管理部门负责提供数据。

→合格率由质量保证部门负责提供数据。

→技术水平由研发与科技部门提供信息。

→服务有效性与资质等方面由采购职能部门负责提供数据。

③由采购职能部门牵头，根据供应商考核数据库中的数据，按照考核制度中的考核方法，定期对供应商进行绩效考核，可分为月度、季度、半年度和全年度的考核。附带现场审计的考核至少每年度进行一次，并将考核结果反馈给供应商。

④采购职能部门根据考核结果，参照考核制度中既定的供应商控制与激励方式，对不同的供应商采取相应的控制与激励措施，包括增加或减少供货额度、暂时停用冻结或淘汰等方式。

2）供应商绩效考核流程。该企业结合休闲食品供应商行业产业特点，在供应商绩效考核管理规则之下，制定出具体的考核类别与流程，按照100分制进行加权计算。同时也按照双维度考核模型，把质量、技术与资质设定为行业资源集中度表现的横坐标；把价格、服务、诚信度设定为对采购方依赖程度表现的纵坐标。其中，诚信度作为单纯扣减项。绩效考核评分类别、权重与考核计分方法如下：

①质量占35分。由两部分组成：数量合格率、在线合格率。对于月度供货批次小于等于2次的，由于基础数据较少，则直接汇总数据以季度考核评判。相关计算逻辑与公式如下：

→验收货物处理办法分为：允收（合格）、按照等级接收、特别收货、退货四种类别。验收合格率=合格批次数/进货批次数×100%。

→在质量打分中，1次“特别接收”与1次“退货”权重一致；2次“按等级接收”计算为1次退货。

→在线合格率=（1-使用中异常数量/使用数量）×100%。

→质量总评分（带权重）=（0.7×验收合格率+0.3×在线合格率）×35，若两项中有暂时缺项的，则权重完全转移至另外一项。

②交期占25分，即交货及时率。对于月度供货批次小于等于2次的供应商，直接汇总数据以季度考核评判。

③配合度占20分，即在服务方面的配合度，例如提交资质、配合现场考察、日常工作响应等对于客户工作的配合程度。具体评分方法：

→对待日常工作反应及时，不敷衍滞后，5分。

→合作态度端正，无抱怨与不良言论，3分。

→沟通设备齐全，联系便捷，3分。

→对待问题积极整改，不断提高，5分。

→考核期内无投诉，无不良反馈，4分。

④价格占20分，以平均价格比率以及价格谈判过程中的表现为主要评判依据。具体评分方法：

→报价及时、合理、透明，5分。

→价格低于市场平均价格，具有竞争力，5分。

→账期能够符合我方要求，5分。

→发票及时、折价处理准确，5分。

⑤特别扣分扣减项目，包含重大异常扣分：

→严重质量异常影响生产或销售，扣5分。

→由于供应商原因引起客户投诉，扣5分。

→当月累计3次或连续2次同类异常，扣5分。

⑥诚信度扣分：诚信度指标包括供应过程中或事后发现的存在骗取、欺诈或故意隐瞒供应问题的情节，一经发现并确认的一次扣10分，或暂停冻结供应，乃至取消供应资格。

3）考核时间阶段与考核结果管理办法。

①考核时间阶段：

→季度考核由月度考核结果取3个月的平均分汇总而成，某些供应商由于月度供应小于等于2次的，汇总到季度考核中进行评分。若季度供应次数仍然低于2次的，则不进行评分。

→每年的年底以四个季度的考核结果为主要数据，取平均分值作为供应商的年度考核的结果，且作为下一个年度供应商配额管理的依据。

②考核结果的利用与供应商分级分等：按照传统的绩效管理办法，在每月、每季度、每年度结束后统计供应商的供货情况，考核结果分四级，分级标准为：

→A级：90分≤评分≤100分。

→B级：75分≤评分<90分。

→C级：60分≤评分<75分。

→D级：0分≤评分<60分。

4）双维度的绩效考核结果：若采取双维度年度绩效考核管理办法，综合考核评分的分数只是其中一个参考条件。另外，还要按照供应商绩效类别得分在四个象限的具体坐标，得出供应商的年度最终考核分类：核心型、潜力型、补充型或无价值型。