平衡计分卡（BSC，balanced score card）模型是由哈佛大学教授卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官诺顿（David Norton）于20世纪90年代所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究过程中开发出来的一套绩效评价体系，当时该计划的目的在于找出超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的战略与策略能够转变为行动计划。经过20多年的持续发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具之一，例如在美国的世界500强企业当中，有超过60%的企业导入了平衡计分卡管理系统，在集团战略规划、运营执行管理与绩效管理中发挥了非常重要的作用。

以往的企业管理过程中没有一种办法可以简洁有效地测量决策对于未来所产生的长期的、复杂的结果，纯财务目标与绩效指标不足以有效地控制组织。过于强调财务目标导向与结果的绩效，会倾向于鼓励短期的、局限性的思维。因此，我们需要融合其他的参数与视角建立一套更加平衡的绩效管理系统。

同时，在运营层面，平衡计分卡也是一种有效的绩效测量方法，它综合了传统的财务测量指标与非财务测量指标，既可以使用定量指标，也可以使用定性指标。在采购绩效测量中应用平衡计分卡的思维方式，可以为采购职能提供一个更加综合全面的指标框架，可以反映采购与供应以及供应链中各相关方的所有层次的情况，并且保证遵循企业的整体目标方向。

1.卡普兰与诺顿提出了平衡计分卡的四个关键视角，强调了融入供应链当中的企业得以成功的长期驱动力

（1）四个关键视角包括：

1）财务视角：重点在于财务绩效和为股东创造的价值。

2）客户视角：重点考察组织向客户传递价值的效果如何，组织与客户和其他利益相关者发展互惠关系的效果如何。

3）内部业务流程视角：如何有效力并有效率地完成贯穿整个供应链的增值流程。

4）创新与学习视角：为了组织未来的竞争优势和成长，开发独特能力的技能与知识。

（2）平衡计分卡四个视角与企业愿景的关系。四个视角与组织愿景的关系如图5-3所示。

图5-3 平衡计分卡四个关键视角

从上图可以看出，计分卡的平衡来源于：财务与非财务指标相结合；短期和长期目标保持一致；聚焦于通过内部的改善达到外部客户的增值与满意。因此可以提供有效的激励因素，刺激组织内部各单元与职能以及供应链的持续改进。

在采购与供应职能当中，通过平衡计分卡关联起来的采购方与供应商。可以用来整合供应链中关键伙伴关系的战略、绩效测量和反馈。

识别并描述以下几个关键因素是使用平衡计分卡的前提条件。这些条件也同时构成了绩效目标与指标的分层级管理办法，并且告诉我们行之有效的关键绩效指标是如何科学地建立起来的。

1）第一层级：明确组织的愿景与战略。组织的长期战略目标，以及在职能当中的愿景与战略的分解。按照平衡计分卡的原则，无论怎样分解组织的愿景和战略，第一层级也可以分解成财务、客户、内部流程、创新成长和发展四大方面。

2）第二层级：实现BSC每一个方面目标的关键成功要素（CSF，critical success factors）。

3）第三层级：为了实现成功要素所必须执行的关键活动计划。

4）第四层级：由具体的关键活动计划产生可以用来监督与反馈的KPI。

（3）BSC四大方面包含的具体内容。

1）财务视角：财务指标的设计应当反映组织和供应链的战略以及实施方式在何种程度上提高了利润、利润率以及股东价值。从组织的经营角度出发，除了维持与提高客户满意度之外，归根结底需要保证组织的良性获利能力，这就需要对营销收入、利润和市场份额产生的可测量的效果进行分析。

2）客户视角：首先，组织必须界定其目标客户的范围，并且站在客户的角度界定价值。一般指标包括客户满意度、客户保留率和市场份额。

3）内部流程视角：为了维持增加客户和其他利益相关者的价值，要从组织内部管控过程中发现并确定那些必须表现卓越的关键流程。

这些流程一旦确定下来，就需要制定最合适的绩效测量指标来跟踪进展。

除了对现有业务规则与流程活动的逐步改进，还很有必要将精力与资源集中在更具有创新性的解决方案上。所有内外部的供应链活动都应当从这个视角加以考虑。

4）创新和学习成长视角：组织中所有员工的技能、知识和学习是未来发展的基础。因此从组织的长远目标考虑，更应当聚焦于这些支持企业成功的根本驱动力上。

在这方面可以进行差距分析（gap analysis），以便识别出当前企业的状况与实现未来目标所需要的基础设施之间的缺口，瞄准创新与学习发展的绩效测量指标，填补已经识别出来的差距。

值得一提的是，在有些实施了BSC的企业中，为了更好地鼓励创新，还会特别将新产品的推广、营销过程与结果，专门纳入这个方面进行管控。

2.战略地图与平衡计分卡的关系

（1）战略地图（strategy map）。战略地图也是由平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的。他们在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间缺乏有效沟通的手段，因而对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位BSC的创始人研究开发了战略地图管理工具，并且于2004出版了他们的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容：

1）每一个BSC方面下都可以分解为若干层级的要素。

2）增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四大方面为核心的，是通过分析这四个方面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业的战略地图绘制、战略规划及实施是一个“自上而下”的分解和“自下而上”的对企业战略的支撑与责任确定的双向过程，这也就要求组织的经营管理各个层级都需要具备相关的能力及素养。

另外，战略地图不仅仅用于整个组织的战略与平衡计分卡的关联，还普遍适用于各个职能的战略分解与绩效指标的管理。

（2）战略地图的绘制过程（案例）。要力图把握任何复杂的局面，我们倾向于利用把复杂而庞大的事物细分为相关几个部分的方法，化繁为简。有了平衡计分卡，通过战略地图，便于我们理解战略各个关键层面的关联。

某电气生产制造企业的供应链与采购职能设定了一系列的目标或战略议题，并且利用平衡计分卡展示了四大方面的样本目标与四个层级的战略-成功要素-关键行动计划-关键绩效指标的分解。

1）财务方面——保障采购预算与财务目标的实现。

①利用采购成本优化策略协助企业提高净利润5%。

②利用库存管理策略提升资本运作周转率10%。

2）客户方面——双赢的内外部供应与采购关系。(www.daowen.com)

①运用差异化竞争力策略达到客户与质量的内外部协同。

②带动行业上游资源的发展，实现公平交易，保证双赢的内外部供应与采购的关系。

③搭建业界的最佳采购团队，提供最佳品质的连续供货，保证内外部客户的增值。

3）内部流程方面——建立采购优势地位的作业原则与标准。

①协同研发与市场，保障新产品创新与服务的一体化，建立供应与采购的优势地位。

②进一步规范化、标准化、可视化采购作业流程，利用成本比较优势原则，巩固集中采购优势。

③利用内部创新，缩短总前置期，加快订货响应速度。

4）创新与学习发展方面——打造训练有素、士气高昂的工作团队。

①计划并实施员工个人绩效管理与考核制度，提升员工满意度，保留关键岗位员工，以利于开创执行文化的组织环境。

②推行关键骨干员工管理技能培训、全员专业技能培训、定期轮岗制度，提升员工管理技能与专业技能。

在职能部门的战略制定与BSC分解过程中，首先需要明确自上而下的分解以及对企业战略的支撑与责任之间的关系，利用图5-4进行说明。

图5-4 职能战略制定与BSC分解

要使组织高效运作，我们一定要了解和诠释业务单元之间复杂的互相依存的关系。同样组织也一定要掌握战略意图与使战略意图付诸实践之间的关系。战略地图为这样的转化提供了一个视觉框架，并且可以图示因果关系。换言之，财务目标通常是由包括客户、内部、学习与发展等内在行为而引发的。

战略地图按照BSC绘制四大方面，点明了组织中高效运作和战略转化的关键因素，各因素之间的关联用连接箭头表示，且记录了与战略实现相关的企业架构、影响力以及互相关联的依存关系。这个框架因战略变量的改变而定期有所调整和更新。具备了调整战略的能力，就能够创建一个弹性的组织，这样的组织能在内在压力和外部挑战并存的情况下，对既定的目标进行改变和适应。

图5-5展示了案例企业中BSC四大方面以及相关要素所构成的战略地图：

图5-5 案例企业战略地图

以上在BSC的四大方面中的各战略议题的分解，采用统一编码方式，战略-方面：S-F代表财务方面；S-C代表客户方面；S-I代表内部流程方面；S-L代表学习与发展方面。

按照上一小节中论述的四个层级中的第二层级的关键成功要素（CSF）进行归纳和编码：T-F代表财务的关键成功要素；T-C代表客户关键成功要素；T-I代表内部流程关键成功要素；T-L代表学习与发展关键成功要素。

而每一个关键成功要素又都可以再次向下分解为第三层级的关键活动计划，编码方式分别为：K-F、K-C、K-I、K-L。通过对各关键活动计划的分析，进而可以较清晰和明确地设立第四层级KPI的具体量化测量标准。

3.平衡计分卡在采购职能绩效中的应用

（1）同样，结构化的平衡计分卡与战略地图可以帮助采购职能建立一组战略导向的绩效管理指标，以支撑企业的总体目标。这些指标为采购与供应链职能管理者提供了一个关于组织目标和绩效的全方位视角，也可以指导供应商的绩效测量。

举例说明某企业用于采购职能的平衡计分卡，见表5-6。

表5-6 采购职能平衡计分卡举例

（2）供应商平衡计分卡（SBS，supplier balanced scorecard）。

对于SBS的概念与理解。单独应用在企业中平衡计分卡的概念已经分别向供应链的上下游延伸，相应地，专门为供应商的管理而设计的绩效被称为供应商平衡计分卡。它也要求遵循平衡计分卡与全面绩效管理的原则，不仅仅是测量与考核供应物资与服务的价格和成本的高低，更重要的是围绕持续供应与采购的状态和关系进行评价。

因为各个企业都会用到包括平衡计分卡在内的绩效管理系统，为了保持在供应链上下游绩效管理的一致性，需要给供应商提供有关它们绩效的体系与测量考核办法，并且讨论修订后共同实施，这是至关重要的环节。

Tips：推荐采用的供应商绩效测量的SBS模型（见表5-7）

表5-7 典型供应商平衡计分卡模型

（续）

SBS权重说明。模型表格中所使用的要素和有关权重随着不同企业的不同业务特点而有所差异。所使用的每个要素的权重是直接与企业战略目标与采购战略相关联的。

供应商平衡计分卡的测量与评定如下：

1）对于每个要素，每种评价标准的总分加合，并且与每个要素权重相乘。

2）所有要素分数累加得到总分值，满分记分可用任何积分系统，例如5分制、百分制等。但是要注意，若与企业自身或供应链中的常用的绩效评分记分系统保持一致，则较易沟通与管理。若记分制不同，需要提前做好换算表以便换算。

3）得出的最终分数可以用于供应的整体绩效评定与等级划分。

SBS分析得出的数据，特别是针对那些存在问题与不足的绩效要素，需要进行差距分析，用于与供应商进行积极的、面向未来的、以发展为核心的沟通，以便形成双方共同改进的行动目标与方案。