在以往，虽然很多企业一直在进行供应商的考核工作，但是一般都只是对重要供应商的关键物资的到货质量进行检查，没有一整套的规范作业规则与流程可以遵循。近年来，伴随着供应链思维在企业管理中的逐步应用，在建立供应链管理的绩效过程中，涉及交付绩效、库存与资产绩效、全生命周期成本指标以及供应链反应能力，这四大方面的绩效全部都与供应商的供应表现有密切关联。

在以提升供应链绩效为目标的前提下，为了了解供应商的表现，促进供应商的发展，提供供应商的奖惩依据，确保供应的质量，而建立和完善供应商绩效管理体系，特别是针对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商（又称合同授予后）的定期监控与考核，成为了采购绩效中的重要组成部分。对考核结果善加利用，既是同优秀的供应商继续深入合作的基础，也是对后进供应商的鼓励与整改驱动力，同时也形成了对绩效表现持续较差的供应商淘汰和更换的机制。

Tips：理查德·布兰森关于与供应商关系的名句

对于与供应商的关系，著名企业家理查德·布兰森有过精辟的论述：“如果和那些亲密的以及你尊敬的人一起工作与共事，并且知道在经济不景气的时候他们还会和你站在一起，那感觉将是什么样的！”

供应商不是你的朋友，但是他们是受人尊敬和不断发展的，并且在供应链环节出现问题的时候可以提供有效的帮助。据统计，购买外部物资与服务的支出占大多数企业运营成本的50%以上，所以供应商的绩效将会很显著地影响一个组织的运营结果。

1.供应商绩效与商业绩效

对于采购职能的关键挑战是在获得了合适的供应商之后，如何为组织不间断地供应商品和服务，这就需要对一系列能够产生价值的过程进行管控才能实现，这些过程包括：

（1）测量供应商的能力和绩效。

（2）要选择并使用符合实际需求的系统与工具进行绩效测评。

（3）需要通过长周期中各个阶段的测量来展示发展的趋势，切不可仅仅着眼于短期的急功近利的行为。

（4）测评的结果要与以往的绩效以及外部的标杆进行比较，并加以利用。

如何有效地对包含在采购绩效当中的供应商绩效进行合理管控，是决定组织商业运营结果成败的重要因素之一，这些影响可以从以下几个方面深入挖掘：

（1）采购单位价格的降低直接影响组织的利润。典型的财务杠杆数据表明：大约每降低4%的采购成本，就相当于提升了超过20%的营业额。大幅度的营收业绩的提升在很多趋于稳定的市场中是很难实现的。这也就是采购越来越多地被组织重视的原因之一。

（2）供应产品或服务的质量。

1）供应商所供应的产品或服务的优劣，将对采购方企业品牌的建设和客户满意度有重要影响。

2）毫无疑问，广义的质量是从产品设计开始的，若采购与供应商能够在研发的初期参与规格的设计，在这种情况下产生的质量将有助于减少不必要的成本。

3）减少商品缺陷有助于提高质量，保证产品的可信任程度，增强客户的体验。

4）质量管理的原则告诉我们：事后弥补质量问题的费用比预防它们的费用要高得多。

（3）在生产型和零售企业中，准时制生产和精益生产需要依靠供应商在需要的时候送达适当数量的物料。对于订货数量的管控也是很多组织在合理化的基础上通过优化库存，达到提高供应链效率和降低成本的目标。(www.daowen.com)

（4）对于到货周期和前置期的精确管理，是降低库存水平和准时制系统运行的关键。迟到的或不恰当的配送将导致严重的生产和服务问题。

具有良好绩效的供应商对采购方企业的商业运营过程和结果的积极作用还体现在：

（1）建立良好绩效系统的目标不仅是要管理运营的方向性问题，还要管理到过程与结果，也就是管控到“第一次就把正确的事情做好”，而不是简单的“把事情做对”。因此一个具有良好绩效表现的供应商能够让采购方组织有效率和有效力地运行，同时还能够聚焦企业的核心活动。相反，若供应商做得不够好，那么也会损害客户的利益，同时影响到产品和服务的形象。此外，额外施加管理的时间和资源也都是成本的一部分。

（2）供应链管理要求采购职能不仅对第一级供应商进行管控，而且还要对供应商的供应商（二级供应商）进行必要的管理。这一趋势导致采购职能向上游延伸，涉及整个供应市场。

2.供应商绩效测量和建立长期关系之间的博弈

为了能够有效地测量供应商绩效，采购职能一定要成功地管理与供应商、内外部客户之间的复杂三角关系。供应服务的得失取决于这三者之间的关系。企业看待供应的广义与狭义的质量观念越先进，这种关系就越和谐。这就要求在保持合理的商业化和专业化行为的同时，关系的模式要更加灵活和开放。好的规则与流程有助于建立关系的平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开测评。

通过之前介绍的一系列核心工具，我们可以确定哪些采购与供应的类别需要保持简单的交易关系，哪些应当发展成为长期关系的合作伙伴。通常基于简单交易的甚至是对立型的关系不可能激发生产力。在此，我们重点讨论在建立长期关系的前提下进行绩效管理。

（1）发展长期的战略合作伙伴关系，更加要求平等地对待供应商。在此基础上的合作，需要双方以团队的形式参与。而这种关系的产生与发展要求采购职能部门主导进行。

（2）首先，要求双方的高层级管理者能够建立定期的对话与沟通机制，而不能把这一类型的采购与供应视为作业层级的事务。其次，要求双方建立团队合作机制。团队成员应当包括双方的研发技术、采购、生产、物流、市场营销等职能。

真正形成战略合作纽带关系并不注重数量，而是注重质量。伙伴关系是在采购方、内外部客户和供应商之间按照约定的目标建立长期关系的承诺。关键目标如下：

（1）通过伙伴关系的发展联合降低成本、提高质量，进而共同解决问题以最小化总成本，增加供应链价值，而不应当只看重某一个职能或部门的成本。

（2）通过平等地共享技术和成本等信息来保证持续改进。

（3）通过长期的承诺、组织之间的信息交换和经常性的沟通，保证信息交换的效率。

Tips：绩效的侧重点

不同的关系具有不同的绩效侧重点。

我们了解到与对立对抗型关系不同，初步合作的关系，通常关系的生命周期会设定在3～8年的中长期范畴，表现出较少的对抗性，在强调关系的前提下，更注重成本与服务。

而更高层级的伙伴关系的合作周期通常在5年以上。双方更加注重思想与理念的分享，以及保持双方高层管理者对于创新目标的协同。

我们要注意一个绩效管理当中的普遍问题，那就是采购职能管理者因为受到内外部的压力，会简单地采用大量的量化关键绩效指标对供应商、供应过程与结果进行测量。毫无疑问，这对于简单交易或对抗型供应商是有效的。但是若不分关系类型，均采取“一刀切”的办法，则可能反而是一种不良的方式，这样就会存在减少与供应商形成战略联合的可能性。在长期的伙伴关系中，关键绩效指标与测量也仅仅是基础，而更重要的绩效就是“建立这种关系”本身。这同时也是物料与供应商类别管理的重要内容。