企业管理结构和业务计划会根据产业行业的性质不同而不同。通过广泛的调研发现，一般的生产制造型组织的职能和业务计划结构如图5-2所示。

图5-2 企业管理结构和业务计划与采购职能绩效的关系

通常总体战略计划需要以组织的愿景、使命和价值观为基础，以及与之匹配的管理问题。运营和职能部门按照总体战略计划制订各职能的计划、目标和KPI，以配合完成组织的总体战略计划与目标。战略计划可以由上至下地指导职能计划，反之，职能计划对战略计划也有由下至上的反馈与支持作用。

在图5-2中，一个完善的组织计划系统要求每个职能部门的业务计划都应该以系统化的控制过程作为基础，这些控制过程把基本的业务紧密地联系在一起，并且在各个层级进行管理。除了采购职能的业务过程，供应链还包括以下业务过程：

（1）库存与仓储管理。

（2）与增值有关的生产制造管理。

（3）产品交付的管理。

（4）客户关系管理。

对于采购职能的业务过程，以上几个环节都属于直接或间接与采购发生联系的过程，无论在制订计划目标还是绩效管理中都必须协同考虑。

为了充分发挥供应链的整体力量，采购职能需要详细检查和评价每个与采购过程有关的部分。选择绩效测量项目不仅仅要聚焦企业内部的各职能，还要把视野扩大到供应链的采购与供应各环节，通常与采购流程相关的部分包括：

（1）采购在组织中的作用。

（2）采购过程。

（3）采购周期各环节。

（4）采购政策与职业道德。

（5）采购中的“六个合适”（合适的供应商、质量、数量、价格、时间、地点）。

（6）评估供应商报价与价格-成本分析。

（7）供应商关系管理。

以上各部分的管理要点在于：数据与信息系统、采购合作伙伴关系、全供应链的持续改进、价值链增值。

为了检查采购职能部门管理采购与供应过程的效力与效率，首先需要理解采购过程的组成要素，并将其与行业的最佳实践进行标杆化对比。基于持续改进的原则，需要对采购过程进行最佳实践测量：

（1）设定和理解采购职能角色。

（2）筹备或不断完善采购职能的采购手册和三级管理规则与流程（宏观采购与供应的管理范围、中观采购业务规则、微观采购作业流程）。

（3）采购政策与道德标准应当纳入组织的商业战略计划中。

（4）设定针对采购基本要素与“六个合适”的详细分解行动计划。

（5）建立明确的供应商评估与合同授予标准体系。

（6）明确采购对于内外部客户的管理措施。

（7）主导建立采购专业的IT系统模块，并与企业的资源计划系统有效对接。

职能部门管理层面涉及战略的落地分解与策略和战术的制定。以上这些功能要素决定了采购过程的效力与效率。按照持续改进的原则制定目标，只有这样才能建立绩效管理体系，并能够正确地选择测量标准与指标。

在企业与采购职能建立了信息系统之后，管理者需要对大量的数据与信息进行筛选、分类，产生有效的报告用来支持采购职能的绩效反馈。(www.daowen.com)

采购职能需要有效率和有效力地工作。采购职能在为企业提供所需要的物资和服务的过程中会产生成本，它是采购职能绩效中最重要的组成部分。我们已经了解到采购成本不仅仅是价格，它还上升到全生命周期成本管理的层面，对企业的增值负责。

在很多组织中，采购被看作是和生产成本或公司的边际利润相关的成本中心，甚至作为利润中心进行管理。因此，采购职能部门除了对于采购物资的直接成本以外，还应当对于职能本身的运营管理成本、人员成本分门别类地建立详细的账户科目并施加有效的管理，这样才能充分体现采购职能对边际利润以及增值的贡献。

在管理采购业务的过程中有很多方面需要考虑：

（1）业务过程与规则。

（2）专业实践和解决方案。

（3）人力资源成本。

（4）如何选择并有效使用信息系统。

采购职能部门的绩效测量以客观测量为主，以主观判断为辅。

（1）客观测量包括：可测量的数量和价值，例如金额成本、时间、比率等。

（2）主观测量包括：定性的或者具有服务价值的测量。例如客户调查、价值判断等。

在测量过程中，主、客观方式既可以单独使用也可以联合使用。

当采购在组织内的重要性大幅度提升之后，采购职能的绩效管理与评价也就越来越趋于重要。一个组织除了需要了解采购职能在企业内的运作绩效之外，还特别希望通过采购职能直接获得供应商的绩效信息。供应商绩效将作为一个专题进行讨论。在此作为参考，先利用表格简单归纳供应商绩效的测量指标，见表5-4和表5-5。

（1）供应商绩效基本测量指标。

表5-4 供应商基本测量指标

（2）供应商绩效高级测量指标。即使最量化与客观地测量也需要安排长周期、多测量节点的绩效管控过程，而不能一蹴而就。绩效的目标是测量长时期的真实绩效，并且通过对话、沟通和开发来共同提高绩效水平。因为供应商的地位和市场情况在不断地变化中，除了基本测量指标外，还应当考虑更多的内容，见表5-5。

表5-5 供应商高级测量指标

任何组织都应该不断地帮助员工开发他们的管理与专业的技能和知识，促进其职业生涯的发展。人员作为组织资源的重要部分，员工技能与知识的提升，既有利于个人，也同时对组织的发展具有重要意义。一般而言，组织通过对员工个人的绩效管理以期达到以下结果：

（1）员工可以拥有工作所需要的管理与专业技能和知识，并且针对个人潜能进行开发。

1）个人绩效管理的首要目标是通过开发有效的技能和取得实用的知识，帮助员工提高自身的绩效水平。它要求组织中的职能部门管理者充当教练的角色，与员工定期交流，保证绩效管理的实施具有连续性。这是员工个人绩效评估或评价（appraisal or evaluation）体系的重要组成部分。

2）培训需求分析（TNA，training needs analysis）能够提供更加具体和真实的员工学习需求的基本情况。作为一个系统化方式，是为了建立实施与组织的需要相关联的培训信息。

（2）通过技能的提升，可以增加对组织的贡献。具备了良好的技能和全面发展的员工团队，可以为组织的运营做出更多的贡献，他们应当更多地参与到有效率的工作当中并尽情地发挥自身的特长。

（3）可以更充分地参与到组织的活动当中，更好地理解总体目标和经营战略。一个优秀的组织十分明了与员工充分交流带来的益处，因为可以明白无误地将组织的战略目标与经营计划及时有效地传达给每一个员工。完善的绩效管理体系需要在员工和管理者之间进行定期的交流，最重要的沟通内容包括来源于组织经营战略分解的业务发展方向与目标。

（4）通过绩效管理活动对过程与结果的激励，使团队和个人都能保持高昂的斗志。

1）若采购人员士气低落将会影响工作绩效水平以及目标的达成，还会造成人浮于事、人员流动过于频繁。进而还会带来一系列不良后果。例如项目采购目标无法实现、专业人才的流失和招聘成本的增加。

2）组织内员工士气不高是由多种原因引起的，而规范的绩效指标管理、得当的绩效里程碑（milestone）评价体系能够有效提高员工士气。

3）另外一方面，组织和员工都不应当把个人绩效的管理仅仅看成是奖惩的手段，从而与组织的管理形成对立面，导致对绩效与绩效测评产生抵触。而应当在组织与员工之间积极沟通的基础上，从更广阔的视角去理解个人绩效测量与考核的目标与目的。