库存是很有价值的资产，但是它也可能会变成沉重的负担。库存是一把双刃剑，对于那些要求无条件保障供应，又需要很长前置期并且认为库存是合理的管理者看来，大量的库存是一种安全保证。但是很不幸，在另外一方面，为了保持库存所支出的额外成本的数字是触目惊心的。统计资料表明，每年为支撑那些所谓“无条件保障供应”的库存所花掉的费用大约是商品本身价值的25%～40%。尤其是那些单位价值低而重量和体积又很大的商品，这部分费用会更高。

似乎最理想的状态是没有库存，当客户需要时供应商能够及时供应。但是从实践角度来看这几乎是不可能的，因为无论是管理还是使用时效性的需求，都需要一些库存来保证运转。所以，企业的管理目标之一就是在满足运营要求和成本效益的条件下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。由于库存管理的重要性，我们在之前的单元都从不同的角度论述过库存指标的三要素，即持有库存的增值与资金价值的经济性、库存管理的效率、为客户提供库存的服务水平（涉及效力问题）。

管理库存的难点就在于审时度势把握适度的平衡：一方面满足客户需求的服务水平，另一方面降低库存并最大限度地减少库存的资金占用。库存在资产负债表中和其他流动资产、现金都是商业运营资金的一部分，拥有越多的库存，占用的运营资金就越多。在分销过程中，现代化的商业渠道是把商品流的上下游链接在一起，利用供应链的全局观点打通信息与资金的屏障，实现链条上的客户满意与库存优化。

1.库存在商业运营中的地位

库存是商业运营的重要组成部分，并且在资产负债表中被专门列出。库存也是运营资金的一部分，同时隶属于相对周转速度较慢且风险较高的流动资产。一旦企业将流动资产变成库存，在这些货物卖出之前，这部分资产都是半流动性质的。在三个产业当中，保有库存的原因也各不相同：

（1）第一产业（原料与资源行业），库存主要是大宗物资、MRO。

（2）第二产业（以增值型的制造业为主），库存主要是采购的原物料和零部件、在制品与半成品、产成品、MRO。

（3）第三产业（零售、批发和服务行业），库存主要是采购的商品、用于二次分销的库存、管理和服务类库存。

从第2章对于库存水平的量化分析与计算的描述中，我们得知：稳定的供应市场以及良好的需求信息，会带来较低的库存水平；而不良的和不确定的供应市场以及不良的需求和销售信息，则必定导致库存水平的畸高。

2.库存的持有成本

（1）之前谈了很多库存在资本和运营方面的负面影响。在企业实际运作中，采购与供应作为参与库存管理的职能的重要角色，应当先思考在企业内不同职能的库存政策背后的动机是什么。

1）财务职能希望保持尽量少的库存，这样能够保证资金有更好的使用效果。

2）生产职能希望保持库存来满足生产计划。

3）市场销售职能希望能够尽快销售出库存产品，缩短货物的前置期，但是缺货也会造成市场面的打击以及销售的损失。

4）消费者希望能够方便容易地获得产品。

5）采购人员可以通过较大的经济批量获得较优惠的价格。

通过上述对库存持有水平的驱动力分析，我们可以看到在企业供应链当中，存在很多“推和拉”的驱动因素。采购与供应链的管理者需要综合供应与需求要素，明确与库存相关的各项成本和费用，平衡利益相关者的矛盾与冲突。

（2）库存持有成本的基本构成要素。在计算库存的持有成本之前，我们先学习从企业的资本经营高度去看待库存成本，它主要分成两部分机会成本：

1）资金的机会成本。

①用于购买物资或生产产品所需要的成本。

②还包括为了使用这部分资金的财务成本。

③货物的折价或跌价所损失的成本。

2）实物的机会成本。

①为了保存实物所需要的仓库、建筑物、堆场等设施。

②为了保持货物静态存储期间安全良好的相关费用，包括照明、气候调节、安保、维护等。

③运营仓储所需要的人力和物力资源。

以上概括了两种机会成本的概念，它们加合在一起构成了企业运营持有库存而产生的总机会成本。

3.库存持有成本在实际工作中的计算与应用

在企业实际操作层面，主要的库存绩效指标包括库存量与周转率、库存持有成本。

库存量是一种效力指标，它决定了在现有管理水平下，对客户服务水平的满足情况；而周转率（或周转天数）是一种资产回报的效率指标，周转率越高（周转天数越少），资产的利用率也越高。

（1）这两种指标需要建立内外部标杆（benchmark）。内部标杆需要在各分支机构横向比对，以及进行自身的历史数据的纵向比对；外部标杆主要参考竞争对手或同行业的情况。

（2）同时结合企业发展阶段与管理水平进行管控，例如新市场的开拓与成熟市场对库存需求就会有很大的不同，这还需要启动各职能的类别管理项目进行细化安排。

库存持有成本通常包括四大方面：

（1）第一方面，为了保有库存而投资或租赁的仓储空间成本，投资的自有仓库按照折旧分摊到运营的单位时间内；租金按照单位货物的使用量进行计算。这里推荐一种简便算法，仅需要三个参数：

统计单位时间内的周转量（通常是月度货物的周转量）；

再利用期初和期末库存计算平均库存；

月度租金（或自建库房的折旧摊销）。

根据以上三个参数计算：

每件货物（或每吨）的平均租金=月度租金/月度周转量

月度仓储空间成本=每件货物平均租金×平均库存量

（2）第二方面，库存物资的折价或跌价（depreciation）。任何物资都有生命周期，快消品的保质期或货架期（shelf life）最为严格；市场波动较大的物资或商品也会有较大的风险。该成本也可以称为库存风险成本。

例如：由于市场推进速度极快，某型号的CPU每周跌价10%，那么从某种简易线性折价的财务管理角度看待这件产品，也就意味着不超过10周，该产品将无任何商业价值。很多企业的管理会计会将其残值设定为一元钱。

再例如：某快消品的保质期是12个月，因为还要包括各级渠道库存以及零售终端上架的周转时间，工厂仓储则设定：从产品下生产线开始计算，超过四个月还未移动的即为失效产品。管理会计会按照企业中约定的逻辑进行折价计算，损失的成本将分摊到各相关职能。(www.daowen.com)

关于库存产品的折价管理，目前还存在两种争议，一种是不进行折价管理，因为跌价风险是相对预设的，而不是确定的。而且将折价成本转移到运营中也是一种虚拟成本。另一种观点是，对于库存资金的时效性成本应当严格管理，用这样的业务规则来约束相关的业务单位关注库存资产的优化，而不是放任。

（3）第三方面，库存投资资金的机会成本。我们可以假定一般投资者期望的年度最低盈利率为15%，这个比率通常会略高于银行利息。比较保守的计算办法就是直接应用这一比率。还有更加精算的办法，需要考虑投资中有多少是银行贷款，多少是自筹资金，这方面涉及基准收益率（benchmark yield）和净现值（NPV）等财务知识，暂不展开介绍。

库存资金的成本=库存价值×15%

（4）第四方面，库存服务成本。库存服务成本包括：仓库存货的保险费用、装卸费用、员工工资、库房收取的其他以出入库为主的管理费用。

举例说明库存持有成本的计算。按照以上的计算办法，假设某企业的X分拨中心通过获取库存仓储的日常管理数据进行库存持有成本的计算。见表5-1、表5-2。

表5-1 X分拨中心平均库存统计

表5-2 X分拨中心仓储运营数据统计

注：折旧费根据该产品的特性，企业内部约定按照6个月6折计算。

根据以上计算办法得出：

库存持有成本=库存资金成本+仓储空间成本+库存折旧成本+库存服务成本=（库存价值×15%）+（租金/周转量×平均库存）+（库存价值×40%/6个月）+（保险费+装卸费+仓管工资+管理费）=5340000+47600+2373333+223000=7983933（元）

根据以上计算得出一个结论：该企业的X分拨中心用接近800万元的总库存持有成本维持运行了3560万元的库存，持有成本占比为22.4%。有些单价货值更低的产品，若再加上由于体积和重量较大导致的仓储作业成本的提高，则库存持有成本与货值的比率还会更高。

4.与仓储、库存相关的关键绩效指标

在很多企业的实际案例中，至今还没有把相关的库存绩效指标释放到以供应链管理为主导的采购职能与计划职能当中，而是分散在财务、生产、营销等领域进行管理。

企业管理中，某一职能是否对一项具体绩效指标负责，要看该职能是否对这一具体业务活动有管理权。若要进行管理，就必须测量；要测量，就必须建立对该活动过程与结果的绩效目标与指标。那些不需要对库存负责的采购职能，可以说明一点：该企业中的采购职能还处于简单作业层面，远未达到战略采购地位。承担包括库存在内的一系列关键绩效的管理责任，是把采购与供应全面上升到供应链管理战略地位的必由之路。

在以合适的库存水平满足特定的业务活动的基本需求的基础上，需要考虑如何衡量仓储和库存管理的服务水平。对于直接采购形成的生产物资或经销转售的产品库存，除了需要相应的生产管理职能或营销管理职能对库存负责之外，采购职能也必须背负起库存管理的责任。

负责库存管理的职能要按照成本和客户服务要求设计运营指标。这些关键指标同时对内外部客户有效，并且与职能绩效、岗位绩效与员工个人奖惩与职涯发展相联系。推荐使用库存与成本相关的三原则制定关键绩效指标：

（1）与经济性相关的财务关键绩效指标。

1）采购成本。

2）计算并跟踪库存持有成本与成本率指标。

3）更详尽的仓储成本分析，分解成运营成本和人力成本。

4）库存周转率（天）。

5）平均库存价值。

6）库存的损失，包括跌价贬值、报废淘汰等。

（2）与效率相关的作业关键绩效指标。

1）涉及库存的广度：包含有多少品类；涉及库存的深度；各品项的库存持有量。

2）库存在供应链各节点的方式和管理方法。

3）帕累托法则体现在库存金额、数量与品类的80/20（或称ABC）分析。

（3）与效力相关的库存与交付服务关键绩效指标。

1）标杆管理（benchmark）。

2）库存货品的损坏或淘汰的比率。

3）库存处理的效率，可以体现为仓储作业指标方面，例如仓储设备或人工处理库存货品的分拣效率等。

4）在提升服务水平方面的成本-效益分析。

以上推荐的一系列绩效指标并不互相排斥，不同职能的侧重点不同，可以根据实际情况调整。识别出针对性较强的测量指标，然后跟踪它们随着时间的变化而变化的情况，就能够有效地持续改进并提升供应链管理的绩效水平。

库存管理绩效也是供应链绩效的重要内容之一。

从管理成本和服务水平的过程与结果的角度分析，选择并设定库存绩效形成供应链管理绩效的一部分。采购与供应运营管理是一项高度事务性工作，包括处理海量的数据与信息，若职能的管理者要求通过持续改进来保证企业的竞争力，就一定要识别出最有效的关键绩效指标来控制成本和服务。

为库存使用者提供恰当的服务是库存管理者关注的目标，这样就使得库存管理流程成为客户驱动的流程。首先要设定目标和关键绩效指标，然后将结果通过清晰明确的形式提供给相关的三个层级，包括：

（1）企业高层会依据这些数据和信息发现和研究长期的趋势，并据此制订战略计划和库存投资计划。

（2）运营管理者需要依据关键绩效指标来制订中期和年度工作量计划和交付服务标准。

（3）基层作业人员也要根据这些指标对自己的工作效率和工作质量进行及时有效的调整。