1.运营增值的绩效管理

增值（added value）表面的含义就是在原有的基础上实现财务的收益或者节约的增加值。但是并非仅仅是价格的或者表面成本的变动。早在1985年迈克尔·波特（Michael Porter）在他的经典模型中就阐述了至今大家耳熟能详的价值链（value chain）原理。该模型显示了企业运营流程的基本活动与支持活动创造了产品的功能以及增加了产品价值时，利润是如何被创造的。利润作为一个结果，它是对基本活动和支持活动管理程度的反应。从绩效的角度看待价值链，可以定义为：价值链管理是创造并保持最佳绩效的有力工具。

运营当中每一个功能和活动都是企业管理的一部分，可以造成营业毛利的增加或减少。因此，企业管理团队的成员都有责任和义务实现企业利润。在价值链模型中，采购作为一个重要的支持活动，它可以影响基本活动中各功能的增值，为主要增值过程提供服务并直接影响企业利润。

2.采购能够为企业的增值链做出重要贡献

（1）消除或改变产品规格标准或客户指定的初始需求。这一点我们在制定规格与明确需求的章节讨论过它的意义。采购可以与相关职能一起对处于瓶颈区间或不增值的功能进行主动的需求变更，从而规避风险，赢得竞争力。

（2）参与并利用价值分析和价值工程（VA/VE）项目，努力将成本的节约与避免所带来的增值锁定在产品的生命周期初始阶段，改进运作效率，降低学习经验曲线成本。

（3）采购职能应当主动在供应商合同授予阶段以及与供应商形成有效供应的阶段，设定货款支付的账期，并严格履约，为企业带来现金流的改善。

（4）在协议有效范围内，尽力争取延长质量保证期限。

（5）在合理化的基础上优化并减少库存，有条件的运用VMI或虚拟库存管理方法。

（6）降低采购职能的管理成本与交易成本。

除此之外，采购职能伴随企业管理的发展，也对产品的市场表现力、品牌价值向上游的延伸做出贡献，还会对企业社会责任以及可持续性的表现有重大影响。这些问题需要与企业总体的绩效一起进行考核与评估。

3.量化采购和供应所取得的增值绩效

通过采购与供应绩效的改善获得的增值，需要量化地设定测量要求，获得测量数据，报告测量结果，并不断地修正测量的方法，这有助于采购职能提升它在组织中的战略地位。按照企业与采购职能部门的发展阶段，绩效测量的侧重点也有所不同：

（1）若一个组织处于发展的早期，最佳的绩效测量将取决于采购职能部门在组织发展中的地位及其供应商基础。

（2）若组织已经较发达，但是采购职能部门成立之初，绩效测量的重点是降低成本、合理化供应商基础和明确客户服务水平。

（3）当采购职能部门伴随企业的发展日趋成熟后，绩效测量的方法可以从较低层级的战术关注点，向采购组织与关键供应商之间的战略关系管理转移。

采购职能的代表——采购人员。采购人员是一个广义词，可能在不同的行业与企业中包含了一系列相关的职能岗位。这些职能包括：订单管理人员、供应市场分析人员、采购经理、谈判经理、合同经理等。这个角色的职能作用属于企业供应链最前端的过程管控，同时也是一个联结点，是组织与外部供应市场的接口（interface）。因此，我们就需要用有别于企业内其他职能绩效的方法测量它的效率和效力。以采购人员绩效为例：

（1）效率测量指标可能包括：

1）采购过程的实际成本。

2）每张订单的管理与行政成本。

3）购置成本。

4）实现的节约。

5）获得的增值。

6）前置期。

7）信息技术的应用。

8）组织结构的效率。

9）供应商管理。

10）劳动力评估。

（2）效力测量指标可能包括：

1）客户服务水平。

2）物资的预算。

3）质量水平。

4）物资的准时交付。

5）关系的改进。

6）对资本效率、资产管理和利润的影响。

根据以上关于效率与效力方面的建议清单，应当结合企业的需求进行适当的增补与调整。为了达到这个目标，要求采购绩效测量方法必须能够清晰明确地反映组织的目标。若测量指标不能与组织的广义目标相一致，那么采购职能部门所开发的测量方法是不会有任何价值的。

4.通过降低库存成本与管理费用进行增值(www.daowen.com)

关于库存对于供应链管理与价值链增值的重要意义，已在各章节从不同的方面论述过多次。近年来，随着物料与资源需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，生产加工型制造业的库存持有水平迅速下降。但是在很多供应链管理不完善的企业依然依靠库存来满足业务需求。要辩证地看待库存的价值与成本的对立与统一，组织需要识别库存成本的合理性，就需要对持有库存的价值进行判断。

之前我们在第2章论述过，从广义的角度看待库存资产，在资产负债表中，会计会把它计为运营资本的一部分。库存在所有流动资产中属于最不具有流动性的，而与之相反，现金是商业拥有的最具流动性的资产。库存在未销售之前，它并不流动，而且充满了不确定性风险，例如贬值与跌价、损毁过期、长时间占压等。库存过剩会占用大量的现金并且降低了资金的流动性。而另外一方面，库存不足又会降低服务水平。在之前的章节我们已经举例说明，库存的投资决策需要三方面的量化支撑：明确客户服务水平、量化与稳定需求、规范供应的波动性。

供应链管理的特性告诉我们，所有的供应链中间阶段是用库存管理进行衔接的，它包括库存节点的决策、库存控制、在制品（WIP，work in progress）管理。货品的形态分别为：原料、半成品、完成品。在商业运营管理中，库存成本的运营性体现在存贮和移动过程中；库存成本的财务性是指从运营资本中产生的持有库存的财务成本，例如利息与利率。

此外还有一类成本是机会成本（opportunity cost）。这个专业的经济学术语，在企业管理的决策中使用得越来越频繁。通过对机会成本的分析，可以明确企业掌握的有限流动资金将用于持有库存，还是投资在其他方面。根据成本-效益分析做出决定，资本需要瞄准那些更好的机会，使资金使用效率最大化。

了解了在库存管理中成本发生的具体环节与特性，有助于采购职能主动寻找更好的机会进行成本降低。

5.谈判与合同授予过程中的增值机会

采购方同供应商达成的协议本身的质量高低，也决定了为增值做出贡献的大小。合同的条款与条件不仅仅对价格产生影响，还将从根本上对成本与价值产生影响。因此，我们通常把更高级的谈判活动定义为“与战略看齐的谈判”。它提升了谈判职能在采购管理中的地位，同时还把谈判战术的运用与企业的目标联系在一起，为增值做出贡献。

Tips：什么是成本？

这里谈到的成本从一般概念出发是指总购置成本（TCA，total cost of acquisition），广义的概念是所有权成本（TCO，total cost of ownership），它不仅是物资的成本大小，而是延伸到它的生命周期成本。

（1）全生命周期成本（总所有权成本）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本。

（2）采购职能应当按照以上公式所反映出来的总成本概念，通过改善合同条款和条件来增加价值。

（3）根据环境和需求特性，采购谈判人员应当寻找灵活利用竞争力杠杆的机会，进行交易谈判，并通过谈判当中运用的技能和技巧获得降低成本、提高服务的采购合同或商业条款，在物资或服务的TCA和TCO上进行增值。

（4）从谈判的结果导向进行成本优化来源的划分：

1）从表面看可能涉及某些减少或节省，例如价格、时间、折扣等。

2）从另外一方面，还涉及主观性的改善或价值，如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证期限。

3）其他的节约还可以从降低的采购交易成本中获得，如更合理的订货次数、框架协议下的订单、企业采购卡（主要针对MRO或差旅等支出业务）的使用、减少交易时间、采用系统化和电子化作业降低采购的管理和行政成本。

6.通过提高运作效率增值

在物资的购置成本中的一个关键因素是采购活动自身产生的成本，这类采购的管理、作业与行政成本包括：

（1）采购人员以及采购团队的薪酬，包括直接采购作业人员与管理人员。

（2）办公室成本和支持性行政成本，包括办公室费用分摊或租金、各项水电气费用支出等。

（3）办公用品及信息系统成本，包括有纸化办公设备及用品的成本，信息系统软件费用分摊、系统账号分摊成本等。

以上的成本均应当量化且折算到每一张订单中、每一元钱的物资采购中、每一个直接或间接采购人员中。

采购作业的运作效率基于以下两方面因素：

（1）人力资源因素：采购人员的个人能力或专业能力、技巧、知识、经验、资格和态度。

（2）系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。

对于采购运作消耗的时间与资金，也需要利用成本-效益分析进行评估。结合效力与效率的绩效基本分类，可以根据采购作业的数量和价值来进行测量。

（1）采购工作的数量范畴：

1）单位时间内下订单的数量。

2）承担采购物料的数量。

3）处理供应商沟通的数量。

（2）采购工作的价值范畴：

1）订单的资金价值。

2）交易成本，包括询价、评估、会谈等。

3）与预算相比较所带来的节约。

增值是一个非常重要的商业概念和管理理念。在采购成本占企业总成本较高的情况下，需要特别关注采购功能的增值与创造利润的机会。在考虑进行供应链管理时，每一个环节和每一个部分都可以通过制造产品和提供服务得到增值。由于采购活动的重要性，在采购作业当中应当更广泛地考虑如何进一步挖掘增值潜力，以及如何建立测量增值的系统，以保证效力与效率的目标达成。