在一些大型企业集团中，会发现两个不同的业务单元之间拥有价值数千万元的共同采购业务量，而且由于相对的独立性以及采购集中管理程度的欠缺，并没有进行主动的整合。但是它们却并未察觉到这一问题的严重性。当采购职能分散且供需关系独立处理时会出现两个单位均在自己的本地区进行采购，而且各需求业务单元相对于其总公司来说都是独立的利润中心的情况。如果这些利润中心不以集团名义开展业务，且采购量分散于许多不同的物料类别，要想明确实际的采购量是有一定难度的。特别值得一提的是，若供应商也是大型的集团公司，由于其营销业务的区域独立性，很有可能采购方对同一类物料的需求分散情况也不能及时反映到供应商的集团高层。

如果此类分散管理的供采关系未能有效反映到双方集团管理层，要想在采购层面实现任何真正的优化是很难的。这恰好适用大型供应商全面合作战略的情况。通过向大型的按照区域业务单元分类的供应商（简称“大型供应商”）进行大量采购，不能够有效发挥出经济批量的优势，进而采购方的需求力也得不到正确体现。

创建大型供应商全面合作战略的最基本步骤是要先确定双方共同的利益，包括确定每个物料类别对大型供应商的依赖程度，识别与每个物料类别相关的特殊考虑。这些考虑的侧重点可能涉及各个方面，如采购成本节省、紧急需求以及产品创新要求等。作为交换，采购方应向大型供应商展示未来业务发展的设想，这些设想不仅包括公司实力，也包括极具吸引力的销售增长前景。这在供应商偏好模型中也得以有效印证：在形成规模采购经济批量的同时，还应当努力提升供应商对采购方的依存度，力争进入供应商的核心客户区间，进而改进与供应商的关系。(www.daowen.com)

在采购方集团内部达成一致性意见之后，宜采取双方高层互动的方式进行充分讨论与决策。